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1、项目管理中质量控制过程方法介绍 一、过程有效运行的方法和准则根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：1、项目要求的确定和任务下达（1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。（2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要
2、求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。2、设计策划由项目经理组织进行设计策划。“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的年度计划和季度计划，并按计划组织
3、实施，以确保项目进度满足规定要求。在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。3、设计输入由项目经理组织进行项目设计输入。根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准
4、。三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。4、设计输出（1）设计评审a）设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。b）设计评审一般采用会议评审方式。一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。c）设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组
5、织验证，并作为校核、审查的依据。（2）设计验证a）所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。b）设计成果校审应严格执行设计成果校审制度并填写设计成果校审表。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证；在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。c）应保留必要的校审记录。d）采用其他方法（如变换方法计算、工程类比、模型试验等）进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书（表）要求组织实施。（3）设计确认设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的
6、时间、地点和审查内容。各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。5、设计成果的交付与归档成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果（产品）的同时负责将三份正式成果交院档案
7、室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。6、服务对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处（站、组，下同）的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。现场设代按院现场设代工作管理办法（试行）执行。设计更改应满足以下要求：a）识别并确定必要的设计更改。
8、设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容（一般性设计更改、重大设计更改）确定进行必要的设计更改。b）实施设计更改并进行必要的评审和验证设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。b）设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。二、 设计过程检查1、进度检查（1）各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查
9、，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。（2）项目计划工程师负责对项目的月度、季度、年度和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。（3）经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、年度各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。2、质量检查（1）项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。（2）质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分
10、管领导。（3）技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。三、 项目考核与持续改进1、 项目考核内容由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对年度生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。2、项目生产考核生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不
11、合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。3、项目部人员考核项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换；对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。4、对各专业单位的考核各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位年度的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至20%范围内调整。5、持续改进措施院经营计划部、技术质量部、人力资源部和项目部应根据考核结果提出在项目生产过程、产品质量和资源等方面的改进需求，由技术质量部汇总分析后，提出年度改进措施要求报院领导批准。由技术质量部跟踪改进措施的实施，并验证改进措施的效果。
