第二章节管理理论的发展课件1章节

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1、第二章 管理理论的发展,第一节 古典管理理论 第二节 行为科学理论 第三节 管理理论丛林 第四节 管理理论的新发展,本章教学内容,泰罗、法约尔、梅奥、马斯洛、麦格雷戈等人的管理理论； 对各种管理理论的评析,本章重点,本章难点,第一节 古典管理理论,一、泰罗的“科学管理”理论 （一）“科学管理”理论产生的历史背景 （二）“科学管理”理论的主要内容 （三）对“科学管理”理论的评析,二、法约尔的管理理论,（一）企业的基本活动与五项职能 （二）14项管理原则,一、泰罗的“科学管理”理论 （一）“科学管理”理论产生的历史背景,弗雷德里克温斯洛泰罗 西方工业国家共同的历史条件 美国特殊的历史背景,（二）“

2、科学管理”的主要内容,工作定额原理 能力与工作相适应原则 标准化原理 计件工资报酬制度 计划职能与执行职能相分开原则 职能工长制 例外原则 顾主与工人之间彻底地”精神革命“。,1、工作定额原理,“科学管理”的中心问题是提高效率。 基本出发点： 确定合理的日工作量，旨在提高劳动生产率。,案例：联合邮包服务公司(UPS),宗旨：在邮运业中办理最快捷的运送 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究、动作研究 UPS是世界上效率最高的公司之一 UPS的送货司机的工资是每小时18美元，每年的平均收入超过5万美元,2、能力与工作相适应原则,必须为工作挑选“第一流的工人”。 一是此工人的能力

3、最适合做这种工作； 二是该工人必须愿意做这项工作。,3、标准化原理,使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的作业环境下进行最有效的生产。,4、差别计件报酬制度,采取差别计件制的刺激性付酬制度.工资按完成定额的程度而浮动，工资支付的对象不是职位，而是工人。,5、计划职能与执行职能相分开原则,用科学的工作方法取代经验工作方法，由管理部门按科学规律制定计划。专门从事计划职能的为管理者，从事计划职能执行的为劳动者。,6、职能工长制,将管理工作细分，使所有的管理者只承担一项职能。此时，一个工人须接受多头领导。,7、例外原则,规模较大的企业，应当把例行的一般性日常事务交给下级管

4、理人员处理，而高层管理人员自己只保留例外事项的决定和监督权。,8、雇主与工人间彻底的“精神革命”,增强责任观念，使工人和管理者双方把注意力从盈余分配转到增加盈余上来，并用友好合作和互相帮助代替对抗与斗争。,（三）对“科学管理”理论的评析,泰勒科学管理的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。 他和他的同事创造和发现了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。,2.泰罗科学管理理论的弱点,没有充分认清工人与资本家间剥削 与被剥削的关系本质。 片面地视工人为纯粹的“经济人”. 解决的只是个别具体工作的作业 效率问题.,二、法约尔的管理理论 （一）企业的基本活动与管理的五项职

5、能,商业的 财务的 安全的 （采购销售和交换）（资金的筹措和使用）（ 财产和人身保护） 企业的基本活动 技术的 管理的 会计的 （生产，制造） （计划组织指挥协调控制）（盘点成本及统计）,（二） 14 项 管 理 原 则,1、分工 2、职权和职责 3、纪律 4、统一指挥 5、统一领导 6、个人利益服从整体利益 7、报酬 8、集中化 9、等级链 10、秩序 11、公正 12、人员的稳定 13、首创精神 14、团结精神,第二节 行为科学理论,一、梅奥的人际关系学说 二、马斯洛的需要层次论 三、赫茨伯格的激励因素-保健因素 四、麦格雷格的X理论、Y理论,一、梅奥人际关系学说,“霍桑实验” 人际关系学

6、说的主要内容,（一）“霍桑实验”,1924-1932年，美国哈佛大学教授，管理学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验，并由此提出了人际关系学说。,试验分为四个阶段：,工场照明试验 继电器装配室试验 大规模的访问与调查 接线板接线工作室试验,（二）人际关系学说主要内容,、工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。 、企业中存在“非正式组织”。 、新型的领导通过增加工人“满足度”，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。,案例：惠普之道新解,“公司只要创造适当环境，员工必然全力以赴。” HP创始人比尔休利特 2002年， HP公司： 位列财

7、富美国公司500强第14名； 年收入近750亿美元； 被商业周刊评为全球第12大最有价值品牌。,惠普公司核心价值观：,我们信任和尊重个人 我们追求卓越的成就和贡献 我们在经营活动中坚持诚实和正直 我们靠团队精神达到我们的目标 我们鼓励灵活性和创造性,二、马斯洛的需求层次论,需求层次论的主要内容 对需求层次论的评析,（一）需求层次论的主要内容,人类的各种需求分为五个层次。 五种需求的排列有一定的顺序。 人们对需求的追求各不相同。,需求层次论的五种需求,生理需求：人体生理上的主要需要，即衣、 食、住、行、等基本生存条件 安全需求：工作、人身、财产的安全等 社会需求：包括友谊、爱情，归属感等各方 面

8、的需要 尊重需求：即自尊和受别人尊敬，包括地位、 受人尊敬以及威望等。 自我实现需求：即胜任感和成就感,五种需求的排列顺序,（二）对需求层次理论的评析,1、需求层次论的贡献评价 2、需求层次论的缺陷评价,1.对需求层次论的贡献评析,从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。 所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。 将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。,2.对需求层次论的缺陷的评价,对需求层次的分析简单化、机械化。 忽视了工作与工作环境的关系。,三、赫茨伯格的双因素理论,“双因素理论”的主要内容 双因素理论的应用,（一）双因素理论的主要内容,1，保健因素,2，激励

9、因素,保健因素 （与环境有关） 薪水 管理方式 地位 安全 工作环境 政策管理与行政 人际关系,激励因素 （与工作本身有关） 工作本身 赏 识 进 步 成长的可能性 责任感 成就感,案例：瑞典的沃尔沃汽车公司,采用流水线，每三分钟装配一辆汽车。 小组装配， 每18分钟装配一辆汽车。 工作丰富化。,四、麦格雷戈的X-Y理论,X理论的主要内容 Y理论的主要内容 对“X-Y理论”的评析,（一）“X理论”的主要内容,1、一般人天生好逸恶劳，尽可能地逃避工作。 2、一般人情愿受人指导，尽可能避免担负责任。 3、一般人个人目标和组织目标往往相矛盾，必须用强迫、控制、指挥并用惩罚等手法。 、一般人都缺乏理智

10、，不能克制自己，很容易受别人影响。,（二）“Y理论”主要内容,1、厌恶工作并不是人的本性。 2、如果机会适当，个人目标与组织目标是可以统一起来的。 3、在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也会主动寻求承担任务。 4、大多数人，而不是少数的人，具有相对而言的高度想象力、聪明才智和创造能力，只是现代工业化条件下，人的潜能只是部分地得到发挥。,（三）对”X-Y理论“的评价,、前者是悲观的、静态的和僵化的，控制主要来自外部；后者是乐观的、动态的和灵活的，它强调自我指导,并把个人需要和组织要求结合起来。 、理论和理论仅仅只是假设，不是在管理策略方面的规定或建议。,，理论和理论含有“硬”和“软”

11、的管理办法。前者可能引起反抗和敌对，后者可能引起管理上的放任自流。 ，理论和理论并不是一个连续阶梯上的两个相反的极端。它们不是程度问题，而是对人的看法不同。 ，不同任务和情况要求采取不同的管理方法。,第三节 管理理论丛林,一、社会合作系统学派 二、经验或案例学派 三、管理科学学派 四、决策理论学派 五、社会技术系统学派 六、沟通中心学派,(一)主要观点 、组织是一个社会协作系统。 这个系统能否继续生存，取决于： 第一、协作的效果； 第二、协作的效率； 第三、协作目标是否适应协作环境。,一、社会合作系统学派,、正式组织存在需要具备以下三个条件： 第一，共同的目标； 第二，每个成员自觉自愿地为组织

12、目标的实现而努力； 第三，组织内部有一个信息沟通系统。,3、经理人员是整个协作系统相互联系的中心 第一、建立和维持一个信息系统； 第二、善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可缺少的贡献； 第三、规定组织目标。,作为企业主要领导,经理的主要任务：一是造成一个“生产的统一体”；二是应当把眼前利益和长远利益协调起来。 对建立合理的组织结构普遍比较重视。 倡导目标管理。,二、经验案例学派,是指以现代自然科学和科学技术的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。,三、管理科学学派,管理就是决策。决策贯穿于管理全过程。 以“令人满意”准

13、则代替“最优化”准则的决策标准。 决策可分为程序化决策和非程序化决策两类。,四、决策理论学派,解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。,五、社会技术系统学派,该理论主张把管理人员看成是一个信息中心，管理人员的作用就是接收信息、贮存与发出信息；每一个管理人员的岗位犹如一台电话交换机。,六、沟通中心学派,第四节 管理理论新发展,一、权变管理理论 二、组织文化理论 三、学习型组织理论 四、流程再造理论,管理者要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。,一、权变管理理论,组织文化是指一个特定组织持有的指

14、导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及组织形象等。,二、组织文化理论,小罗伯特沃特曼和托马斯 彼得斯： 企业文化的7S模型,战略（strategy） 结构（structure） 制度（system） 人员（staff） 技能（skill） 作风（style） 共同价值观（share value）,迪尔和肯尼迪：组织文化的构成要素,企业环境 价值观 英雄人物 礼节和仪式 文化网络,彼得圣吉在第五项修炼中提出学习型组织的“五项修炼”理论。 学习是一个终身的过程。 学习型组织的真谛：活出生命的意义。,三、学习型组织理论,（二）学习型组织的五项修炼,第一项

15、修炼：自我超越 第二项修炼：改善心智模式 第三项修炼：建立共同愿景 第四项修炼：团队学习 第五项修炼：系统思考,迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在1993年出版的一书中提出来的。 再造是指“对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破”。,四、流程再造理论,流程再造的本质特征：,BPR的出 发 点： 顾客的需求、面向顾客 BPR的再造对象： 企业的流程 BPR的主要任务： 企业流程进行根本性反省、 彻底地再设计 BPR的目 标： 绩效的巨大飞跃,案例：文化比较,某男邀某女共进晚餐，席间极尽阿谀奉承之能事。餐毕夜深人静，男子邀女子回府上“继续探讨人生大事”，女子断然拒绝！斯情斯景，根据男子国籍和文化背景的不同，会出现截然不同的结局。,美国人：现实，急功近利。拿出晚餐发票： “请把餐费的一半还给我。” 英国人：绅士风度，不急不躁：“请允许我 您回府”。 法国人：死皮赖脸，欲罢不能：“不来寒舍， 到贵府讨论亦可。” 意大利人：“死猪不怕开水烫”，依旧面带动人 的微笑：“明天我们再共进晚餐如何？” 中国人：实事求是，略带几分悲壮：“怪咱们 无缘，永别了！”,案例：天虹中学校长,唐强最近被任命为天虹中学校长。尽管唐强才35 岁，但从教已有12年，取得过许多教学成果，干起事来有一股不做好不罢休的劲。两年前上级领导还特地送他到国外进修中等教育。 。,唐强的发展