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1、组织的职权结构研究 提 纲关于职权一、目前组织结构的职权分析（一）职权的类型（二）目前职权分类的的问题二、目前组织的职能分析（一）传统的职能观点已不再适用现代企业管理（二）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题三、现代企业组织的职权设计（一）企业组织职权分类（二）部门职权关系模型（三）职权的分类核心理念：（四）职权分类要点1、职权的分类在所有的组织中都存在2、部门职权不允许错位：3、部门职权不允许交叉重叠：4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键5、决策部门不能缺位6、副总经理、总监必须按职权分类设置7、完善了组织的激励约束机制8、必须设立协调部门，9、非正式组织要纳入协调部门的工作范围（五）
2、组织专业系统权力结构举例说明：1、人力资源系统权力结构说明：2、财务系统权力结构说明：（六）组织的经营活动权力结构举例说明：1、产品制造权力结构说明2、物资供应权力结构说明关于职权中华人民共和国宪法（以下简称宪法）规定全国人民代表大会行使修改宪法；监督宪法的实施；选举中华人民共和国主席、副主席；选举中央军事委员会主席；审查和批准国民经济和社会发展计划和计划执行情况的报告；批准省、自治区和直辖市的建置；决定战争和和平问题等十五项职权。宪法规定全国人民代表大会常务委员会行使解释宪法，监督宪法的实施、制定和修改除应当由全国人民代表大会制定的法律以外的其他法律、解释法律、监督国务院、中央军事委员会、最
3、高人民法院和最高人民检察院的工作、决定驻外全权代表的任免、决定特赦决定全国总动员或者局部动员等二十一项职权。宪法规定国务院行使根据宪法和法律，规定行政措施，制定行政法规，发布决定和命令；编制和执行国民经济和社会发展计划和国家预算；领导和管理经济工作和城乡建设；领导和管理国防建设事业；决定省、自治区、直辖市的范围内部分地区的戒严等十八项职权。中华人民共和国公司法（以下简称公司法）规定董事会对股东大会负责，行使负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；执行股东大会的决议；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项等十项职权。公司法规定董事长行使主持股东大
4、会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。三项职权。公司法规定监事会行使检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、 法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东大会等五项职权。公司法规定股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；制定公司的具体规章等八项职权。总上，从国家宪法对最高权利机关全国人民代表大会的职权，到公司法对公司董事会、董事长、监事会、经理的职权都进行明确的规定。可见一个组
5、织对组织内部门（单位）的职权进行规定是非常重要和非常必要的。一、目前组织结构的职权分析（一）职权的类型在管理学原理中对职权是这样描述的：职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指
6、挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线。(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。(3)职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主观，称之为职能职权。（二）目前职权分类的的问题1、组织内的直线职权、参谋职权和职能职权三种职权的分类，过于概念化，过于笼统。并不能说明部门职位的权力。例如中华人民共和国检察院组织法规定各级人民检察院行使行使检察权；中华人民共和国法院组织法规定人民法院依照法律规定独立行使审判权。检察院只能行使检察权不能行使审判权，而法院只能行使审
7、判权不能行使检察权，对权力的性质进行了明确的界定和规定。但是在企业很少涉及到“职权”的概念，对所有的部门统称之为职能部门，好像所有的部门只能做具体事务性工作，没有任何权力。既然董事会、董事长、监事会、经理公司法明确规定了各自的职权，为什么从经理以下就没有了“职权”呢？目前三种职权分类使组织内部门与部门之间关系模糊， 哪些部门在直线的上端，哪些部门在直线的下端，谁是参谋部门，给谁当参谋等大概没有人说的清楚。2、特别是“职能职权”是一个什么概念呢？总不能根据职能决定职权吧！谁又能根据具体工作任意设想本部门的权力，职能职权的概念实际上，是为乱用职权提供了的一个借口，该概念对组织管理不仅没有好的作用，
8、还是造成扯皮推委现象的根源。3、目前按专业化分工设置的部门，造成职权的交叉是企业内部矛盾重重的非常重要的根源。所以实际工作中必然经常出现权力真空和权力争夺和见荣誉就上见困难就让的现象。二、目前组织的职能概念分析（一）传统的职能观点已不再适用现代企业管理法约尔五个职能计划-组织-人事-领导-控制-计划的循环再循环过程的观点是在80多年前提出的，已不能适用与现代企业管理。目前在众多的文章中对“职权”和“职能”的分类，概念模糊，将“职权”和“职能”混为一谈。在工业企业组织设计一书中，概述了从不同角度对职能划分九个类别：在按管理工作过程的不同阶段分类中将决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等统称为
9、职能。本人认为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”、“组织”等不能称之为职能。特别是“反馈”更不能称之为职能。而只有计划是职能。因为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”等是一种授权行为，是一种权力概念。本人认为：决策不是一种职能，也就是说不是一种工作而是一种权力。决策的对象是战略、规划、计划、组织、人事、产品、指标、设备、班次等等，可以说所有的组织活动都是决策的结果。只不过是决策的层次不同、决策的对象不同、决策的正确与错误、决策是否越权、是组织决策还是个人决策的问题而已。拿一个最小的例子来说：一个机械厂的工人根据工艺要求，具体采用哪一种方法实现，完全可以工人自己说了算。这也是决策。为什么说
10、决策是一种权力呢？因为决策行为是需要授权的，譬如，决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案等决策权是董事会。经理只有执行权或者说是为完成董事会决策在公司行使指挥权。而拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章等决策权是经理。 同理，领导也是一种权力。在中国计划管理时期“计划”是一种职权，因为企业组织的活动是在“计划”的框框内活动，“计划”本身就是目标。“计划”的依据是什么，谁也不清楚。从整个国家到每一个基层单位全部 受“计划”的约束。“计划”处于主导地位。“计划”决定一切。这也就是为什么在向市场转变的过程中，相当多的企业一旦没有了“计划”
11、便不知如何生存，甚至无法生存。而处于市场经济环境中组织的“计划”是一种根据目标、环境、时间等从事的一项具体工作或者说是一种行为。不再处于主导地位。“计划”随着计划经济的结束，也从一种权力变成了一种职能。“组织”是一种两个人以上的组织进行活动普遍存在的功能，整个组织的所有活动都是组织进行的，组织内的每一个成员又是个人活动的“组织”者。如果把“组织”定义为职能，哪么“组织”的对象是谁？是组织的全部。谁去“组织”？从组织内的最高领导（例如企业的董事会）到所有部门到每一个员工又都是“组织”者。所以把“组织”进行职能定位，概念含混、牵强附会，没有任何实际意义。如果组织没有“组织”职能将不能称之为组织，也
12、就是说组织将不复存在。“反馈”既不是一种“职权”，也不是一种“职能”，反馈是一种对某主体事务的起始、过程、结果产生看法后的反应。他是一种附带行为。不能单独存在。反馈什么？反馈意见、建议、看法，反馈的是一种信息。为什么反馈？因为对某种事务有意见、建议、看法要表达出来就需要反馈。通过什么反馈？分为有组织的和无组织的两种，通过语言、文字、情绪、身体等多种表达形式反馈信息。谁反馈？对某种事务有意见、建议、看法的组织或个人。“反馈”是一种不可以规定也不可以约束的行为。组织是不可能规定哪一个部门和人员不能“反馈”意见和建议，也无法规定哪一个部门和人员必须“反馈”意见、建议。“反馈”是不可以授权的，“反馈”
13、可以是组织行为、职务行为也可以是非组织行为和个人行为。（三）目前组织职能研究不能解决组织深层次问题目前组织职能的研究大部分局限于理论研究，停留在书本里、文章里和学术讲演的过程中，没有突破性进展，对于解决企业组织活动的问题没有具体实用的组织职能概念和方法。职能的研究与企业实际缺少联系。职能的研究好像飘在组织上空的一片云，看得见、摸不着、用不上。或者说组织职能的研究不能很好指导企业实际，不能完全帮助企业解决组织建设的实际问题。目前绝大多数企业组织中具体部门的职能不明确，概念含混。特别是五花八门的职能分类更是让企业云里雾里，不学少知道，多学不知道，越学越乱套。致使不论大小企业部门推委扯皮、争抢权力、
14、相互告状、互相拆台的现象经常发生 、层出不穷。例如质量检验与生产管理经常发生矛盾。除了检察者和被检察者的正常矛盾外，还隐含权力之争。目前的部门划分大部分是以专业划分，专业人才相对集中，往往一个部门兼有计划、标准、指挥、检察、执行等多种职权和多种职能。造成发现问题推卸责任、部门内部矛盾重重、部门主管承担责任而问题不能解决。例如技术部既负责新产品调研开发又负责产品设计还负责工艺设计，既负责产品标准又负责质量检验等。三、现代企业组织的职权设计企业很少涉及到“职权”的概念。不管组织有多么庞大，不管组织有多少部门和单位统称之为职能部门，如果问一问企业的管理人员，你们部门的职权是什么？财务部门会说“财务管
15、理”，计划部门会说“计划管理”，生产部门会说“生产管理”等等。如果问一问企业的管理人员，部门之间的职权关系是什么？基本都会说“权力差不多，只是管的事不一样”，有的会说“我们部门的权力更大一些”。实际在一个完整的组织中，所有的单位都程度不同的享有授权，这不是那种泛泛的工作权力，而是职业权力，但是目前，在相当大的范围内对职业权力的分类非常不清晰，甚至是混乱。在企业组织内这种职权不清晰造成的损失（包括经济的、效率的、人际关系的等等）是相当巨大的。可悲的是，到目前为止绝大多数企业研究人员和管理者都还没有觉察到、认识到权力混乱的根源，当然也无从谈起对损失的认识了。但是有一点是不可回避的，那就是，企业内部争权夺利、推委扯皮、效率低下、非组织活动严重等与实现企业目标格格不入的现象至今也没有得到很好的解决，处于一种无可奈何的境地。本人认为
