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1、第八章 组织变革与管理,阅读开篇案例：做有所准备的企业,思考问题： 哪些环境要素对通用电气公司的组织变革提出了要求和挑战？ 通用公司的反向创新能够普遍地被跨国公司用来激发组织内的创新并应对全球的创新挑战吗？,案例分析思路： 可以选择适当的环境分析模型并结合组织变革动因和目的进行分析。 创新举措的推广需结合组织特点及内外部环境进行综合分析。,中山大学管理学院,目录 第一节 第二节 管理组织变革,组织变革的一般规律,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因,（一） 组织变革的现实意义,变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。 哈默和钱皮公司再造,组织变革：组织根据内外环境的变化，及时
2、对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。,（二） 组织变革的动因,外部环境因素,宏观社会经济环境变化,科技进步的影响,资源变化的影响,竞争观念的改变,内部环境因素,组织机构适时调整的要求,保障信息畅通的要求,克服组织低效率的要求,快速决策的要求,提高组织整体管理水平的要求,鲶鱼效应,【管理情景思考】,第一节 组织变革的一般规律,二、组织变革的类型和目标,（一） 组织变革的类型,1,2,3,4,组织对其长期发展战略或使命所做的变革。,战略性变革,结构性变革,组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。,流程
3、主导型变革,组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。,以人为中心的变革,组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,组织变革类型,第一节 组织变革的一般规律,二、组织变革的类型和目标,使组织、管理者、员工更具环境适应性,三、组织变革的内容,对人员的变革,对结构的变革,对技术与任务的变革,人员的变革是指员工在态度；技能、期望、认知和行为上的改变,结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等,
4、（二） 组织变革的目标,2006年5月10日，阿里巴巴依托淘宝网正式推出B2C业务，相继提出“大淘宝”发展战略，融合形成B2B2C模式,2011年6月，阿里巴巴将淘宝网一拆为三，分别专注于购物搜索、C2C业务和B2C业务,2012年6月，阿里巴巴分拆并整合为七大事业部，组成CBBS，马云称其为“one company”战略,2013年1月10日，马云将阿里巴巴拆分为25个子事业部，组间战略管理执行委员会管理9大事业群，“小而美”诞生,第一节 组织变革的一般规律,阅读材料：阿里巴巴的组织变革历程从“大淘宝”到“小而美”,目录 第一节 第二节,组织变革的一般规律,管理组织变革,第二节 管理组织变革
5、,一、组织变革的过程与程序,（一） 组织变革的过程,科特-卢因的“组织变革三步骤模型图”把组织变革的过程分为解冻变革再冻结三个阶段。,解冻,变革,再冻结,改革前的心理准备阶段 目的：改变员工原有的观念和态度 方法：组织通过积极引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中,变革中的行为转换阶段 组织要把激发出的改革热情转化为改革行为 关键：运用策略和技巧减少对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性,变革中的强化阶段 目的：通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定,阅读材料：IBM的组织变革,20世纪80年代，迫于来自美国阿姆达尔与日本三菱、日立等公司的竞争压力，IBM开始组织变革
6、之路,组织变革,IBM开始设立专门从事小型新产品研发的“风险组织”，也着力对管理层进行改革,IBM对遍布全球130多个国家和地区的子公司进行了管理线条上的整合,2008年实施系统与科技事业部（STG）改革，完成以产品为导向的传统结构向以客户为导向的新型结构的转型,企业组织结构与外部环境、战略目标之间的良好匹配是企业生存发展的必要条件，也是决定企业能否赢得竞争、摆脱逆境的关键因素。,第二节 管理组织变革,通过组织诊断，发现变革征兆,分析变革因素，制定改革方案,选择正确方案，实施变革计划,评价变革效果，及时进行反馈,第二节 管理组织变革,一、组织变革的过程与程序,（二） 组织变革的程序,【管理情景
7、思考】,不拉马的士兵,优秀管理者也是市场感知者，需具备超前的眼光感知变革点并采取行动 优秀管理者要有变革系统观，实施变革中不忽略作业流程的合理化调整,第二节 管理组织变革,个人阻力：利益上的影响；心理上的影响,团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响,二、组织变革的阻力及其管理,（一） 组织变革的阻力,1.客观分析变革的推力和阻力的强弱,驱离的力量,滞留的力量,环境的新威胁,管理人员的企图心,职位变动所导致的不适,新工作岗位的潜在风险,力场分析法,（二） 消除组织变革阻力的管理对策,第二节 管理组织变革,二、组织变革的阻力及其管理,3.创新策略方法和手段,2.创新组织文化,组织结构 规
8、章制度 任务技术 生产发展,组织价值观体系 组织成员态度体系 组织行为体系,组织文化,采用周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸扩大 注意调动管理层变革的积极性 力争使变革目标与团体目标相一致 提高员工参与程度,（二） 消除组织变革阻力的管理对策,第二节 管理组织变革,二、组织变革的阻力及其管理,第二节 管理组织变革,共同重新构想未来,将创新作为企业的核心,不断焕发品牌核心价值,三星从一个贴牌生产商发展成为在研发、营销和设计方面的世界领先者，员工的激情和共同的愿景是其重要推动力,三星首先引入了外部人员，尽管这些人中有很多不会说韩语，也不了解三星的文化 三星还大胆实行绩效工资和晋升机制，破格提拔了
9、一些年轻管理者,三星美国总裁戴尔索恩提出将品牌故事直接传递给消费者 在三星内部将品牌建设计划称为“范式转变”，内容是策划和应对品牌建设挑战，其中融入大量时尚元素，推动三星品牌核心价值提升,阅读材料：组织转型和变革的推动力,第二节 管理组织变革,三、组织变革中的压力及其管理,（一） 压力的定义,在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担,（二） 压力的起因及其特征,变革中的压力因素：组织因素；个人因素,压力的特征,心理方面 与工作相关的不满意，紧张，焦虑，烦躁和拖沓,行为方面 生产率下降，缺勤，离职，饮食习惯改变，过度吸烟，酗酒，语速加快或睡眠紊乱,生理方面
10、 新陈代谢发生变化 心率和呼吸频率加快，血压上升，头痛、心脏病发作的可能性增大,（三） 压力的解释,第二节 管理组织变革,（一） 创新的过程,创造力是包括感知、孵化、灵感、创新四个组成部分的一个过程,（二） 如何激发创新,激发创新,人力资源因素 高度的培训和发展承诺 高工作保障 鼓励员工成为革新能手,结构因素 有机式结构 丰富的资源 部门间高水平沟通 最小的时间压力,文化因素 接受模棱两可，容忍不切实际 外部控制程度低，容忍风险， 容忍冲突，重视结果，开放式系统,【管理情景思考】,创新的思维与限制的突破,四、激发组织中的创新,竞争胜利对组织的影响,竞争失败对组织的影响,建设性冲突,破坏性冲突,
11、成员从组织利益角度出发，对组织中不合理之处提出意见,使存在的问题充分暴露出来，防止恶化,有利于促进良性竞争,员工发生相互抵，触、争执甚至攻击等行为。,第二节 管理组织变革,五、组织冲突及其管理,组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为,（一） 组织冲突的影响,组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成,组织内部更团结；氛围更轻松,强化内部协作；成员满意舒畅,团体之间成见；团队瓦解或知耻后勇,组织纪律增强；自信心受打击,组织变革案例：苏宁电器的组织变革,90年代 线下传统电器
12、连锁经营商,2009年 线上商城 “苏宁易购”,2013年 更名为“苏宁云商” “店商+电商+零售服务商”,在组织架构上，苏宁集团层面在原有组织架构基础上成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部,2013年年报显示，报告期内公司实现营业利润8.39亿元，同比猛降61.5%，归属于上市公司股东净利润为7.34亿元，同比锐减58.17% 由于新的组织往往具有不够成熟等特征，组织变革将产生额外的运作成本；与此同时，新的组织用于配合新的战略，在新的战略实施过程中，新型组织的这种附加成本被进一步扩大,第二节 管理组织变革,第二节 管理组织变革,（二）组织冲突的类型与避免,五、组织冲突及其管理
13、,正式组织与非正式组织之间的冲突,直线与参谋之间的冲突,委员会成员之间的冲突,认识到非正式组织存在的必要性和客观性 引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致 建立良好组织文化，规范非正式组织行为,明确必要的职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 给予参谋人员必要的工作条件,选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，注意委员会人选的理论和实践背景 对委员会的规模提出限制 发挥委员会主席的积极作用，提高效率,第二节 管理组织变革,（一） 组织变革中文化的作用,六、组织变革中的文化管理,（二） 创新型组织文化的特征,组织文化：是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称,组织变革成功的一项重要任务是对长期存在于人们心中的基本假设的调整，并对企业价值观和行为模式进行重塑,一个具有创新力的领导集体 容忍失败的文化要素 重视人本管理，营造积极向上、勇于开拓的变革环境,第一阶段 2001-2004年 模块化管理模式,第二阶段 2005-2007年 职能化管理模式,第三阶段 2007-2008年 流程化专业整合型管理模式,第四阶段 2009-2013年 集团多元化管理模式,阅读材料：万达集团的管控模式衍变之路,第二节 管理组织变革,
