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1、 其实人类的很多行为都是通过学习动物而得来的，大多数动物在地球上的生存的历史要比人类长的多，人类现在成为了地球上的主宰不仅是因为人类比其他动物聪明，而是人类比其他的动物更懂的学习。全球电子商务最具影响力的品牌-全球采购网站()经过两年的研究, 和10万家生意通用户的总结, 对企业管理和动物生存做了一个系列分析报告!CEO动物课堂之一：为公司寻找鲶鱼 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼
2、，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，
3、拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划
4、和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。再如, 全球采购网站()于2002年8月创建于美国硅谷和中国北京，以美国麻省理工学院(MIT)和斯坦福大学(STANFORD)的研究生为创业班底, 年纪都在25-40岁之
5、间, 创业初期, 喜欢用老实的员工, 但他们大多没有创业的激情, 后来调整战略, 起用刚出学校大门的大学生, 公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。全球采购网站()深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。抓住发挥“鲶鱼效应”的关键作为企业的管理者，利用“鲶鱼效应”进行管理，一般都会采用本田公司的做法：不断从别的企业引进人才，营造一种充满忧患意识的竞争环境，使组织保持恒久的活力，实现“引进一个，带动一片”的人才效益。但这样做有利也有弊端，如果长期从外部引进高职位人才会使内部员工失去晋升的机会，一些真正有能力和潜力的员工则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司
6、，或者被磨掉锐气，企业慢慢也会失去生机。所以，发挥“鲶鱼效应”的关键是，你要准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，而这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下，酿成“鲶鱼副效应”。因此“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失。如果“鲶鱼”流失到对手企业，由于他深知本企业的“根底”，就会“知己知彼，百战不殆”地给企业带来极大的
7、威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。李先生原来是一外企A公司的企划部经理助理。3年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找更为合适的高级策划人才的决定”。2个月后，李先生辞掉了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售部总监。后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不
8、过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出确有过人的才华和实力。寻找公司内部“鲶鱼”当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。为的挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：一是推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划、乃
9、至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。二是在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍。公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。三是寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍
10、。在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。在经济好的时候他们疯狂提供各种享受：瑜珈课、排球场、娱乐室.但是真正的考验来自困难时期。公司的工作重心可能有所变化, 裁员可能无法避免。但是中央电视台网站和和世界经理人周刊评出的100 家最好的公司仍然努力让他们的员工过得好。如果这些公司能让你感到他们不仅仅是一个工作的地方，那他们的目的就达到了。获奖企业全球采购网站()的一位雇员说：“在这里我们感到我们就像一个大家庭一样，一起沉浮。” 为了倡导“争取最佳雇
11、主”的公司文化，准确了解中国最佳雇主的行业和地区分布, 把脉员工忠诚度与经营结果、职业空间、管理体制之间的关系。由中国最大的新闻网站-中央电视台网站()与世界领先的管理期刊-世界经理人周刊()，联合举办的2004年度“中国100最佳雇主”大型调研活动隆重揭晓，“全球采购网站”()入围，荣获“中国100最佳雇主”的荣誉称号。 主办者根据世界HR实验室专业标准的研究体系,包括两年收入增长的比例、雇员的组成、薪酬水平、福利水平、职业生涯、招聘增长率、员工流动率、工作环境以及企业文化等关键指标，进行公开、公正、科学的调查、分析，最终在全国各个省市评选出前100名入围的公司。很好的利用了鲶鱼效应, 其内
12、部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：1、首先要有强烈的工作热情和工作欲望。2、具有雄心壮志，不满现状。3、能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力。4、敢于作出决定，并勇于承担责任。5、善于解决问题，比别人进步更快。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。CEO动物课堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社区(http:/)版权所有，转贴请注明出处。科学家做过这样一项实验：把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，
13、一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，能够生存焉的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。为营造公司注重社会责任的商业氛围，倡导讲诚信的企业文化, 帮助有社会责任感的优秀公司树立卓越的社会形象，从而赢得更多的社会尊敬。由世界领先的管理杂志世界经理人周刊联合世界企业实验室共同举办了2004年中国100最受尊敬公司的评选
14、活动。12月28日，评选结果在北京隆重揭晓, 全球采购系统有限公司榜上有名！此次评选采用世界企业实验室（WEL）独家研发的评价体系, 涉及公司领导力、人员素质、社会与环境责任感、品牌忠诚度、全球化业务能力等10项指标 。我们组织了由100人组成的强大的评审阵容（包括: 30名经济学家、管理学家组成的专家团； 30名财经媒体主编/记者组成的主编团； 40名世界/中国500强公司董事长、总经理、首席执行官组成的CEO团），对候选公司进行了专业缜密的审核、评估。孟子云：“生于忧患，死于安乐。”人如此，企业发展也不例外。如果一个企业的员工，一直沉溺于过去的辉煌，没有忧患意识和危机精神，顺境面前肓目乐观
15、，因循守旧，不思进取，时间一长，就会被习惯性思维所控制，丧失锐气。而整个企业就可能如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，从而失去竞争力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。借助危机使企业再造对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
