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1、利 润 倍 增第一部分 准备好了吗?3一、谁应该读这本书3二、创造利润是你的责任3第二部分 创造企业文化5三、建立规范5四、“最好”的定义6五、利润挂帅永不会错8六、要的是结果，而不是方法9七、策略性与非策略性成本10八、不要过于定量化12九、不要过分授权，也不要大权独揽14十、无限度地满足客户你就会破产15十一、策略性和非策略性时间16十二、制造危机感18十三、把文化变化为行动19第三部分 削减成本20十四、牢牢抓住每一项成本20十五、先砍成本，后提问题21十六、建立裁决制，非谈判性预算22十七、让他们来问老板23十八、没什么成本可以小得忽略不计24十九、不用担心，你会赢得人们的尊敬24二十
2、、你的雇员比你想象的更容易接受25二十一、从疼痛感最小的地方供应商开始26二十二、千万不要让你的采购员与对方谈价格27二十三、你需要一个“无赖”28二十四、宣布冻结甚至削减价格28二十五、经常竞标29二十六、 在供货商说“不”时，反复攻击之30二十七、购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30%31二十八、看看你的竞争对手付出多少31二十九、削减购买物品和服务的数量32三十、盯紧R&D（研究与开发）32三十一、削减日常开销35三十二、不要和电脑发生爱情37三十三、严控办公面积39三十四、你想引起人们对你的注意吗？放弃你自己的办公室40三十五、你自己签所有的支票41三十六、刻薄地审核你的资
3、本支出41三十七、延迟付账42三十八、净空库存42三十九、如果你从未解雇过一个员工，那你就不是一个好的企业家43四十、保持人手紧张44四十一、工资设定需要平衡45四十二、要会调整福利46四十三、决不给规定的红利47四十四、头衔便宜48四十五、小结员工激励法48四十六、实行应急或治疗性手术49四十七、从你的企业中砍掉大多数管理人员和主管50四十八、对企业内部的人事安排决不留情51四十九、堵住外来合同的漏洞52五十、改变企业的日常习惯52五十一、停止文件流动53五十二、提高会议效率55五十三、停止外出聚会55五十四、削减成本的最后一步只要能做就反复去做56第四部分 增加销售57五十五、不管是什么公
4、司，其实你面对的还是个人57五十六、让你的客户感到为了他你愿意两肋插刀61五十七、成交之五大要素61五十八、东西与人不同它的价值仅仅在于人们对它的看法65五十九、世上没有两个完全相同的消费者，所以你要剪裁你的销售方案和销售音调67六十、检讨你自己的销售方式69六十一、客户嗅觉之灵敏，不亚于鲨鱼70六十二、销售过程是向客户展示能力的最好机会71六十三、成交之时就是再销售的开始72六十四、销售是设法引起别人注意的业务73六十五、要的越多，得到的也就越多74六十六、价格你丢在桌子上的金钱76六十七、先定价格，再定产品或服务78六十八、问客户：你愿付多少钱？79六十九、价格倾斜捕获客户的剩余价值80七
5、十、关键拿到可能的最高价格，却又不失去任何客户82七十一、价格有价格的尊严82七十二、记住价格与成本没关系83七十三、市场动作是策略性成本生意无论好坏，此项花费都要超出你的对手84七十四、敢于使用猎枪84七十五、投资你的销售队伍没有什么投资会得到比这更大的回报85第五部分 我的一点忠告87七十六、要顽固不化88七十七、保持乐观的工作态度89七十八、给你自己施加压力，并使这有趣90第一部分 准备好了吗?一、谁应该读这本书你对你公司的利润在意吗？如果你在意，你就应该读一下我这本书。说来你也许不信，绝大多数公司的主管都不在意其公司利润，大多数中层主管，甚至许多大公司的CEO都必须在忙碌着与利润毫不相
6、干的事情；他们希望公司发展，致力改善与员工的关系，鼓舞士气，以及找个有趣的地方去旅行，会见什么重要人士或者做其他什么事情。某些企业的老板津津乐道于某项动作的细节，而对企业的财务健康（即利润率）都显得漫不经心，对这些人我要说，“读一下这本书吧！”读过之后或许你会对利润的重要性及创造利润的方法有一些了解。公司无论大小，如果你真的关注利润，但又对你公司现状并不满足，你就绝对要读这本书，如果你真的认认真真地读，并把它用于你的企业，你的企业利润肯定会成倍增长。二、创造利润是你的责任 本书所阐述的观点和所推荐的方法来自于两套经验。1、在过去的15年中，我为世界500强大的企业中的100多家企业做过顾问，同
7、时我也为众多中小企业做过顾问。我也见识过各种的管理工具，时髦的管理模式和管理类型，以及各种战略，并且，站在局外人的观点，将它们分为好与不好。这其中大多数都不适宜地热衷于时尚和方法本身，而恰恰忽略了本该视之为重中之重的利润基线。2、在最近的11年中，我也管理着我自己的公司Kaiser associates,而我的公司在这期间一直是该行业中利润率最高的企业。如果我做不到这一点，我的顾问生涯说不定早就结束了。促使我写这本书的原因有二：一是我自己的企业所实现的利润最大化，二是在其他企业中发现了许多不适宜的做法。如果你能按照我的做法去干，你也会取得和我一样的结果。当然，管理一个企业，除了利润之外，还有许
8、多事情要做。你必须领导，激励，培训雇员，创造性地规划你的产品，搞市场策划，还要确保你的产品或服务的效率和高质量的产出，等等。Kaiser associates和我本人从事所有的这些业务的咨询，如果你愿意，我们可就其中每一项进行个别讨论。但是，鉴于利润是所有这一切的起点和终点，本书就专注于此。能够获得利润的企业，才有钱奖励员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯，投资于新产品，新业务和新技术。获利能力差的企业则不可避免地在各个方面（士气，产品特色等等）沉沦于平庸，因为在资金缺乏时，无论你干什么事情，都会感到心有余而力不足。如果你学会了创造高额利润，所有其他的事情也就迎刃而解了。如果你的企业创利水平不
9、高，无论你做什么事，你都会感到泄气。有一点我要特别提示你：使利润倍增，甚至增长3倍，都是保守的，如果你完全严格地按照本书所说的去做，在我接触过的大多数企业中，其利润增长可以达到4倍，5倍，甚至10倍。本书的第三部分列出了快速削减成本的具体步骤。削减这些成本所带来的效果是在2至6个月内，那时你的企业利润会发生戏剧性的持续增长。本书的第四部分列出了增加收入、进而使利润基线上升的方法。在展开这些话题之前，本书的第二部分描述了企业文化，更具体地讲就是领导风格，这一点是实施本书第三部分削减成本，第四部分增加销售的必要基础。这种领导风格的建立，既难也不难。说其不难，是它并不需要你在商业、财会、技术或其他方
10、面有高深的学问，也不需要你对某个模式或系统有高深的了解。本书所提及的动作步骤，大多数都是极为普通而简单的。那么为什么很少有企业能做到这一点并达到很高的利润率呢？原因之一就是许多主管、经理并不真正在乎利润。原因之二是，即使在乎，他们也还是缺乏对利润的绝对责任感，拿不出决心和恒心来按本书所推荐的方法，持之以恒地领导他们的企业。欲使利润倍增（或更多），要求领导者专注，持之以恒，严厉而公平，他心甘情愿地打破自己和企业中其他人的现有状态，并使之做得比这个世界上的平均管理水平更好。如果你决心已定，并按本书所罗列的步骤一步一个脚印地去做，那么你就踏上了利润倍增的征途。换句话说，如果你真的想大幅度地提高利润，
11、你真的愿意做出无情的决定，那么利润倍增这件事就易如反掌了。现在就坐下来享受一下：读一下这本书，利润就在某个角落里等着你！第二部分 创造企业文化三、建立规范每个组织都需要一个简单而清晰的目标，有些企业称之为“使命”，但问题是十个这样的“使命”中有九个其命题就离谱了。十个当中大约有四个因为使用华丽的词句而让你不知所云，例如“我们将用超一流的产品和服务满足我们的客户，把最完美的献给我们的人民；同时，对我们所涉及的环境和社区，我们是负责任的公司”。其他五个例子虽然有些内容,但还是由于其没有针对性而失去作用。例如，他们指出该企业用某种产品或服务或技术服务于这样或那样的市场，问题是：市场、产品成本、技术均
12、意味着终结，而企业的业务本身并没有终结。说到底，所有企业的驱动力应该只有一个，很简单，就是完美（to be the best）。如果你能告诉你企业的员工，我们的企业是最好的，我们大家都是这最好的一分子，那么还有什么能比这些更能激发员工去工作，去创造我们的未来呢？四、“最好”的定义“最好”意指3件事： 1、 我们永远不会停顿，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达目的决不罢休。 但我要提醒各位，这决不意味着“加班加点”。我的经验证明：超时工作与预期结果几乎没有相关性。我从不让我的员工超时工作，甚至根本不去查看谁干了多少天、多少小时。 使利润成倍增长的第一要素是创造这样一
13、个企业文化、即，“最好”的定义就是：不断地思考、不断地追求、不停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们就决不会满足。 2、 我们的企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。此外，奖励差距要拉大，把表现分成各种等级而奖励之，而我的许多读者干到这儿就干不下去了！许多主管对这些做法感到很不舒服，公正要求你做出对员工有震撼力同时又是很艰难的决定，然后，要面对所有的人宣布之。许多大公司的主管没有也不愿意这么做，因为没有一个人喜欢成为难处而孤立的人，有时你会错误地感觉到你为了奖励少数人而得罪了大多数。 这种罪恶感绝对是错
14、误的，无论你喜欢与否。我们生活在一个资本社会，我们所应付员工的是给予他们达到顶点的机会，为此而训练并帮助他们。如果将工作表现放在一边，拒绝公正管理，就是对优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。 如果你不是感情用事，如果你是效益导向的主管，你就应该向自己发问，“我应该讨厌谁？”。表现优异的员工不是恶劣的员工？你应该永远取悦于表现良好的那一半员工。 如果你心肠软弱，那么就向我学：当你录用一位新员工时，你就这样讲：“我们的企业是公平的，如果你工作优异，你就会得到巨大的回报；如果你做不到这一点，你对你的报酬肯定不会满意，那么早晚你会离开这个企业，要么你炒我，要么我炒你。”
15、 这里要强调一点，公正的定义一定要清楚。工作表现如何测试？表现水平怎样与奖励挂钩？“好”与“坏”的定义是恒定的。换言之，你要遵守诺言，如果你能做到这一点，你就是公正的，你就不会有内疚感，结果你就会发现各式各样的人都必须会跑来对你说“你是我们遇到的最棒的主管”。创造真正的公正就是依据表现奖励员工，而且好与坏的差距一定要拉大，如果你没有做到真实的公正，人们就会怀疑你对工作表现、结果及效益的严肃性。你的员工就会这样说“只是说说而已，迈克尔的工作那么出色，他得到的奖励也没比鲍尔多多少！”如果你坚决地依据工作表现提升、奖励、解雇员工（对所有的员工一视同仁），那么，你的员工将会戏剧性地改进各自的工作。遗憾的是只有很少的企业能做到这一点，而它的确是百试不爽的灵丹妙药。 3、 所有这一切都是为了创造利润，事实上，我们就是要尽可能地去追求利润。我们是否是“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够
