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1、论证企业人力资源管理中激励机制的误区及其对策xxx 【摘 要】激励机制是企业人力资源管理重要手段，要使员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对员工进行有效的激励,把员工的潜能焕发出来,这是每个管理者都必须面对的问题。激励工作能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造性。然而在实践中存在许多员工激励误区，员工常常因为得不到应有的激励，不愿为实现企业目标作出最大的努力。本文先是对激励机制的内容进行说明，然后对人力资源激励机制存在的问题进行分析，最后对企业管理者如何运用激励机制提出建议。 【关键词】人力资源管理 激励机制 误区 对策 【目 录】 一、激励机制的内容 二、企
2、业人力资源管理中激励机制存在的问题 三、完善激励机制的对策进入二十一世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。在企业人力资源管理中，特别是中小企业，面临的首要任务就是引导和促使员工为实现企业目标做出最大的努力。然而，企业的员工目标与企业目标往往不尽一致，工作的努力程度也经常达不到企业预期，怎样使员工视企业的目标为自己的目标，愿意为实现企业目
3、标充分发挥聪明才智，是激励机制需要解决的主要问题。纵观我国企业，虽然近此年对激励越来越重视，并尝试着进行了激励机制的改革，但是还是存在一些问题，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 一、激励机制包含的内容激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： （一）诱导因素集合 第一明确诱导因素 ，什么才是员工的真正需求。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个
4、人需要进行调查、分析和预测的基础上（建立在对客体需求的充分调查分下的基础上），然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式（奖励的设计要结合企业本身的实力，和效果要求即激励要达到的目标），包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 （二）行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这
5、些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：1、奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。2、奖励冒险，而不是躲避风险。3、奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。4、奖励果断的行动，而不是无用的分析。5、奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。6、奖励简单化，反对不必要的复杂化。7、奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。8、奖励高质量的工作，而不是草率的行动。9、奖励忠诚，反对背叛。10、奖励合作，反对内讧。勒波夫所
6、列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。 （三）行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的（想要控制员工的行为，达到最少即成本和最高收益之间的灵活的激励方案，激发积极性为目标）。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅
7、度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 （四）行为时空制它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 激励的目的是为了将短期行为和地理区域行为延伸为时序的的广域的行为，将个人行为扩展大众行为。发挥激励效果要把握激励的时间，最佳的时间保证最好的激励效果，延迟激励浪费了资源或者减小了资源的作用，甚至形成负面的印象。 （五）
8、行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员
9、不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。二、企业人力资源管理中激励机制存在的问题（一）没有建立健全的激励机制没有从薪酬待遇和职业规划两个方面为员工创造一个前景目标，从而割裂了个人行为与企业行为，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。（二）物质激励形式比较单一目前我国多数中小企业在物质激励中只采取薪金一种形式，没有把奖金、优先认股权、红利等
10、物质激励形式有机地结合起来。（三）物质激励的标准不够合理，未能与员工的工作业绩挂钩多数中小企业的物质激励分为四个层次，即：管理人员都拿一样的薪金；技术人员都拿一样的薪金；一线员工都拿一样的薪金；后勤保障员工都拿一样的薪金。此标准没有和各个岗位上员工的个人突出工作业绩相联系，因此，不能调动员工的积极性、主动性和创造性。（四）激励手段和方法较单一多数中小企业只采取薪金激励的手段和方法，没有把物质激励、精神激励、管理激励和工作丰富化等手段和方法有机地结合起来。不会运用激励手段和方法。有极少数中小企业管理者不会运用激励手段和方法，采用简单粗暴的方法来管理员工，使员工的思想和情绪受到抑制，从而影响了工作
11、效率。（五）激励没有针对性许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查 分析 ，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反。另外，激励政策的长久不变，难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。（六）人才流动机制的僵化长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的终身雇佣制，职务常任
12、，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。 三、完善激励机制的对策（一）突破常规体制，实行人才动态管理 所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。 在动态管理机制中，一方面要破除传统观
13、念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘
14、。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。 进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。 （二）建立科学的考核评价体系 对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据
15、，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。 科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企
16、业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。 （三）加强企业文化建设，以远大的目标激励职工 人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。 （四）注重经营管理变化。随时改变激励方式 由于人的需求是多变的，同时当低
