民营薪酬管理存在的问题与原因29页

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1、民企薪酬管理存在的问题与原因 1.1 民企薪酬管理中存在的问题 下面内容中所提及的民营企业，主要是指由科学技术专家、或有技术 背景以及有一定经济基础的人员，创办的计算机、网络通讯、生物化 学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。 在组织形态上而不论其具 体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。 1.1.1 我国民营企业成长和发展的现状 20 世纪 90 年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的 生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有 单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手 起家” ，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成 长壮大起

2、来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说 具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。 但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临产权不清、人力资本 激励不足的“死结” ，成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚 至发生人力资本运营危机。 1.1.2 目前民营企业薪酬管理存在的问题 目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因， 普遍 表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱 节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。 第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战 略思考不多，更

3、谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在 薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个 人说了算，存在极大的随意性和偶然性随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往 往不顾是同行其他企业的薪酬水平， 对市场一般薪酬水平把握也是常 常若明若暗， 而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区 分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是 薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失， 吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。 薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失， 吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力

4、不能得到充分发挥。 第二，薪酬设计原则把握不全。第二，薪酬设计原则把握不全。一般说来，民企老总们会注意到薪酬 管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等 级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原 则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。 特别是在确定战略性 员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、 管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人 员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。 由公平原 则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。 特别是在确定战略性 员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管

5、理幅度、 管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人 员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。 第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬” 。第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬” 。上文已经提出，广义 的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。 前者是人们从工作本身 中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支 付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它 需要企业在经济资源方面付出相应的代价。 内在薪酬和外在薪酬在一 定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在 薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，

6、以使其 在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞 争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中， 民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的 “外在薪酬” ， 而忽视 “内 在薪酬” 。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至 根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬 为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 第四，薪酬设计模式单一。第四，薪酬设计模式单一。如前文所述，薪酬设计的模式有“老板拍 板模式” 、 “民主协商模式” 、 “专家咨询模式” 、 “个案谈判模式”等多 种，而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”

7、，这会 使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛 盾。 第五，采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力， 民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特 别的奖励。 但同时又担心这会引致其他员工心理失衡， 从而使这部分 薪酬支出适得其反。 第五，采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力， 民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特 别的奖励。 但同时又担心这会引致其他员工心理失衡， 从而使这部分 薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都 采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端： （1）在企业规模 较

8、小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然 会导致薪酬管理的无序。 （2）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种 激励，对其他员工也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时，其本 应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。 （3）它侵蚀了薪酬管理的 公平原则 侵蚀了薪酬管理的 公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管 理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。当然，并不 是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须 坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的 模糊薪酬手段也是必要的。 第六，员工生涯发展通道单一。第六，员工生涯发

9、展通道单一。中国是“官本位官本位”意识较为浓烈的国 家， 此意识反映到企业员工相对价值的定位上， 一般以员工在管理 “职 业锚”上取得的进展为判定依据。因此，企业内的管理岗位成为各级 各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量，往 往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业 锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限 制， 会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精 力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官 本位” 的色彩， 而忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。 第七，民营企业资本要社会化和股份化的

10、问题第七，民营企业资本要社会化和股份化的问题。一般来说，当民营企 业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。资本社 会化和多元化的主要方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸收 外部资金投入等等。但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积累 阶段的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股 份制和股份合作制。结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经验 上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部员工的薪酬体系被 打乱，引起了一片混乱；另一方面，由于急于求成，却因规模不够而 无法发行股票， 即使发行股票也因投资的风险太大很难吸收外部投资 投入其企业。结果，一个简单的企业组织

11、形式，就变成了复杂的组织 形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和管理成本地急剧上 升，效率却急剧下降。因此，民营企业在薪酬改革特别是导入员工持 股或股票期权时一定要谨慎行之。 1.2 民企薪酬问题产生的深层次原因 通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，笔者认为，目前我国民 营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因在于一下几个方面。 1.2.1 人力资本产权不明确 产权制度是企业制度安排的核心， 是决定企业其他具体制度特别是企 业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权” （ownership of the asset） ，即契约主体作为资本所有者，对其投 入到企业的资产要素

12、， 所拥有的占有权、 支配使用权及收益权等权益； 二是“企业所有权” （ownership of firm） ，9即契约主体作为资本 所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim） ， 以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。10所谓企业所 有权安排， 其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体 之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业 所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。 无论非人力资本所 有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权， 都少不了人力资 本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制， 非人力资本 产权权

13、益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实 现。我国民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现 状， 在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所 有者的利益。 1.2.2 家族劳工型管理的陷阱 民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形 式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不 管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资 或合伙经营的。可以说，民营企业的产权有很大一部分是家族制的， 一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营， 单个业主绝 对控制着企业的剩余索取权和控制权。 家族制民营企业在市场经济

14、中具有历史必然性和普遍性意义。 家族制 企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业 所有权高度集中与业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够 在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配主要市场要素，抓 主一切可能的创新机遇， 一血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心 力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累，企业 规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然会导致企业 内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不 过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿 命为 24 年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有 30%

15、的家族 企业可以传到第二代手中，其中有不到 2/3 的企业能传到第三代，后 者中大约有 13%的企业能够传出第三代。 11下文中笔者将试图重新设 计企业的薪酬体系，探寻一条走出民营企业家族管理制度的陷阱。 1.2.3 资本雇佣劳动 我国众多民营企业在制度安排的合约中， 仍然受到资本雇佣劳动这种 古典企业制度的局限。在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对 立地位，外来者和企业员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受 到不公平的对待。因此普通员工很难排解“打工”心态和情结而与企 业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”使企业在快速 发展中不出闪失。 1.2.4 人力资本补偿和激励不足 人

16、力资源是企业的第一重要资源， 特别是拥有较高人力资本的战略性 人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经 济时代， 我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本 员工的关注。 因此实现自身价值的补偿， 是员工自然的、 基本的要求。 但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提 具有激励作用的竞争性薪酬了。 由于民营企业在薪酬管理方面没有充 分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满 的另谋高就。 另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈 求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补 偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题， 1.2.5 现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后 在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威” ，在 非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员 少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有 余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。 但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身 素质已经不能适