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1、LOGO建立有效激励的薪酬与绩效管理体系项目工作计划书人力资源部二OO七年六月前言我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金的时候，总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失，也没有使奖金达到应有的激励作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩，并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不会减少，与公司盈亏，与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下，久而久之公司业绩无法提升，而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升，也自然无法提供有竞争力的薪资福利，也就使公司陷入恶性循环之中。 随着 一、项目目标在充分沟通与调研的基
2、础上，结合惠兴制衣的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，引进现代人力资源管理理念，把握惠兴制衣的管理特点和优势，夯实职位管理和绩效管理基础工作，建立具有惠兴制衣特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。二、项目范围人力资源部将对惠兴制衣的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为五个模块：模块一：项目启动与调研（3周）工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈交付成果：项目计划书、项目启动会议纪要和员工满意度调查报告模块二：组织体系优化（1周）
3、工作内容：基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、部门职责与人员编制优化交付成果：组织架构图、人员编制表、模块三：岗位分析与评估（3周）工作内容：岗位职位分析评估、岗位说明书编写、关键岗位胜任力模型设计交付成果：岗位分析培训材料、岗位职位说明书、关键岗位胜任力模型、岗位评估表、岗位评估报告。模块四：薪酬福利体系设计（3周）工作内容：薪酬方案设计、福利方案设计交付成果：薪酬福利管理办法、公司薪酬架构模块五：绩效管理体系设计（4周）工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计、绩效管理培训与辅导主要成果：绩效管理办法、绩效考核指标库、绩效目标说明书、绩效考核表和绩效管理培训资料。三、项目组织项目
4、组由人力资源部牵头，各部门主管共同组成，设项目管理委员会和项目工作小组。项目管理委员会总经理、特助、副厂长组成；项目工作小组为人力资源部和各部门主管。1 各方职责 项目管理委员会职责：制定方针策略，批准项目计划，监控项目进程，审核项目工作小组的工作，保证项目得以顺利、高效地运行； 项目工作小组职责：制定项目计划，编制各阶段项目内容的具体执行办法，并负责实施，提交各阶段的工作成果，根据项目管理委员会的审核意见进行改进；人力资源部还肩负着沟通协调的作用。2 项目组织架构图人力资源部LeonHR1 HR3项目管理委员会HR2 各部门主管HR5Hr4四、项目沟通计划1绩效薪酬项目组内部沟通机制 每天周
5、一上午9:00召开一星期的工作会议，确认本周的工作安排；每周五下午14:00召开总结会，汇总当周成果提交给项目管理委员会；项目成员不得无故缺席会议。 根据项目进展情况，不定期召开内部讨论会，对成果初稿进行评审。2与项目管理委员会的沟通机制 每周一次编写项目简报，以电子文档形式提交项目领导小组； 每项成果完成后，以电子文档形式提交项目领导小组，根据需要召开讨论会，或进行书面沟通； 完成项目里程碑任务后，向项目领导小组作阶段成果汇报； 项目结束后，向项目管理委员会作项目总体汇报。五、项目费用 根据现阶段公司的实际情况，XX万员 但是对于项目工作小组的成员工作表现，公司将基于参与项目工作表现进行相应
6、奖励六、项目开始时间 经过项目管理委员审核批准即将实施，具体进度见项目任务分解计划 预计在8月X日开始第一周的工作附件：项目任务分解计划序号任务周次123456789101112131415161项目启动与调研1.1项目启动会、培训1.2调查问卷发放与回收n1.3高层沟通、员工访谈nn1.4调查问卷的统计与分析n1.5撰写报告nn1.6调研阶段成果汇报2组织体系优化2.1现期组织结构优化n2.2部门职责与人员编制优化n2.3阶段成果汇报 3岗位分析与评估3.1岗位分析培训与会议n3.2岗位分析与评估nn 3.3职位说明书编写nn3.4关键岗位胜任力模型nn3.5职位评估与报告撰写n3.6阶段成
7、果汇报 序号任务周次123456789101112131415164薪酬福利体系设计4.1薪酬结构设计nn4.2薪酬水平定位nn4.3薪酬管理办法制定nn4.4福利体系设计n4.5阶段成果汇报5绩效管理体系设计5.1绩效管理制度设计nn5.2绩效管理工具设计nnn5.3绩效管理培训与辅导nn5.4阶段成果汇报6体系整体运行项目总体汇报n注：1. 为项目启动时点；为项目里程碑时点；n为项目结束时点。 2. 具体项目的实施进度和期限可根据实际工作需要，并经经理室确认后进行相应调整。下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性
8、分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作的关键步骤和技术规范。步骤一：各类职务信息的初步调查1浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职务的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。2准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。3列出各职务的主要任务、特点、职责、要求等。步骤二：工作现场的初步观察1对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。2工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、
9、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。3对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。4最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。步骤三：深入访谈1确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。2根据初步的调查、了解和所应
10、收集的职务分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提出这样的访谈问题：光驱维修一般包含哪些程序？ 每一维修程序具体应做些什么？ 作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？ 作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？ 工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？ 维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？ 3第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。4每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三
11、小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。5针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。步骤四：工作现场的深入观察1深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。2深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。3深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。4深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。步骤五：职务信息的综合处理这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等
