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1、KPI实施程序一、诊断以往的绩效管理不够量化，难以调动员工的积极性。二、建立业绩指标1. 确定2006年公司战略目标：即：作为一个公司，我们应该完成什么？我们的任务是什么？例如：规模上翻一番，保持良好的社会形象。2. 对公司战略目标进行关键成功要素分解，即：实现公司目标应关注的几个关键领域，工作中重点抓的几个方面工作。例如:下图3关键成功要素目标分解到部门层次：主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，来形成考核指标。例如先确定出上图枝杈上的内容，再按下表具体列出各部门的成功要素和指标：部门关键成功要素指标名称市场部市场份额销售增长率、市场占有率、销售计划达标率服务响应投诉处理及
2、时率利润水平主营业务利润增长、营业额增长、成本降低、销售费用投入产出比4 部门对本部门可能的关键业绩指标进行讨论，并筛选出部门的关键业绩指标：可从财务层面、服务/经营层面、内部管理层面、员工管理/发展层面考虑备选指标，根据重要性、可衡量性、可控性、考核频度等标准对备选指标进行筛选。 标准的定义及举例如下：l 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量
3、的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标l 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行关键成功要素可能的关键业绩目标建议考核频度重要性评价可衡量性评价可控性评价部门KPI指标利润与成长营业额增长半年 555主业务净利润增长半年 555经营成本的控制管理半年5525 定关键业绩指标诠释表：目的是清晰地对本部门的每一个指标进行描述，使
4、考核人和被考核人都清楚的知道指标的含义和考核方法。例如：指标名称：销售增长率指标类型：财务指标指标编号：计量单位：%指标定义考核期内销售金额与上年度同期相比的增长率设立目的设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉，提高销售增长。考评方法（计算公式或依据）（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入数据输出部门或来源财务部测量时间月度或季度测量一次注：指标类型分为财务指标、服务/经营指标、内部管理指标、员工管理/发展指标。三、设定业绩指标将部门的关键业绩指标分解到人，制定并签订绩效合同，使每一个员工知道自己的指标。由各部门进行，财务、人力资源提供支持。合同范本
5、如下：受约人姓名：发约人姓名/职务：合同有效期：受约人部门：签署日期：职务：指标类型指标名称计量单位权重目标设定值实际完成值得分财务指标净利润元15%服务/经营指标客户满意度评分10%内部管理指标安全事故次每次扣5分员工管理/发展指标人员流失率%10%受约人签名：发约人签名：四、业绩审核1.跟进与记录:直接上级观察和记录员工在目标执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，帮助员工分析、解决目标执行中已经存在或潜在的问题。由部门按2006年内本部门的不同考核期间进行。2绩效评定：考评期满时对绩效目标完成情况进行评估，由各部门进行，财务、人力资源提供支持。3.绩效面谈:内容包括：肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，确认本次考核期的评分以及员工发展需求和发展计划。由各部门进行。五、与薪酬挂钩（结果运用）1. 汇总结果：由各部门进行。2. 将结果作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整以及落实员工发展计划的重要依据。由各部门、财务、人力资源共同进行。
