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1、3DG公司绩效考核的现状3.1DG公司概况当前，互联网已经融入了医疗行业，DG公司就是这样的一家技术水平比较强悍的，然而它在管理水平上处于落后状态。DG公司是从3人起家的小公司，迅速发展成了具有36名员工的，其中，中、高级职称人数分别达到了6人和5人，本科学历员工达到25人。由于企业发展速度过快，导致企业的管理水平跟不上，特别是企业内部的绩效管理上，目前处于止步不前的状态。由于缺乏完善的绩效管理制度，使企业员工的积极性得不到应有的发挥。企业的经济效益也得不到应有的提升。企业的组织结构如下：图3.1组织结构3.2DG公司绩效考核的现状分析DG公司建立以来，以较短的时间迅速壮大起来，人力资源上就成
2、了飞速发展的障碍，无论公司的职能部门还是技术部门，它们在绩效考核制度缺乏科学性，还停留在主观上，包括对员工的测评结果还建立在员工对彼此满意度的打分和考勤上面，这种模糊的考核体系严重挫伤了员工的积极性。由于公平性、公平性以及科学性的含量过低，各部门的绩效评比没有实行统一的综合评比，让员工的满意度也大大折扣。特别是职能部门在绩效考核方面主观性有余，而力量与反馈速度不足。为了更真实地对DG公司的绩效管理有清楚的认识，下面分析了DG公司当前绩效考核制度落实现状，运用问卷调查法把不同层级的部分员工作为调查对象，获得了该公司关于绩效考核的真实数据，并进行了整理与统计，从中发现了DG公司在绩效考核管理中出现
3、的问题，并找出了问题出现的原因。据调查显示，DG公司的子企业中实行绩效考核和没有实行绩效考核的比例分别是三分之二和三分之一，绩效考核管理体制的实施，不仅让总资产得到增长，还公司的年销售额也得到了大跨步的提升。对绩效考核进行了细致的测评，得到了绩效考核的比例图，如下图3.2，绩效考核的实施让公司在业绩方面的成绩非常优秀，达到了75.3%，这个比例让员工态度提升的13%，技能提升的9.6%以及劳动纪律提升的2.1%显得极其甚微。图3.2 绩效考核内容比例图从考核时间上进行统计发现，有25%的子公司只有一个月进行了绩效考核；还有23.7%的子公司采用了年度考核取代月度考核的方式，同时采用年度、季度和
4、月度进行考核的只有20%。如果单单对三种考核的结果进行统计，统计的结果分别是年度的58.8%、季度的35.7%和月度的63.1%，对实行周评估的子公司做统计时的比例仅为2.6%，这个数值就显得微不足道了。定量评价和定性评价都是DG公司绩效考核常用的方式，特别是前者，在所有的子公司中，使用的比例达到了60%，后者的比例只达到了2%，只能算是辅助的角色。只有一个子公司完全采用了量化评估；虽然选择定性评价的人数最终也达到了4.8%的比例，跟定量评价相比，这个数值的确不高。DG公司目前的资金主要用在了工资和业务考核上面，有70%获奖的员工将会取得相应的奖励，有六个子公司将这笔资金用在了对测评后工薪的发
5、放，对流动性的企业进行评估的最终结果达到34.3%。对绩效考核分析后得出，DG公司没有认识到绩效考核在企业管理中的重要性，绩效考核管理制度的制定也没有与企业的发展战略挂钩，让企业的绩效考核体系没能对企业的发展起到应有的推动作用，目前还只是一种不被看好的形式。并且其中还有绩效评估和企业战略脱节的现象，不完整的评估标准，流于形式的评估程序，缺乏运用考核结果和其他不利健康发展的问题。3.2.1DG公司当前绩效考核指标公司最先选择绩效考核管理制度的目的就是加强员工的自我约束、自我激励及自我超越，不论是员工的技术水平，还是他们的工作积极性，都得到了大幅度地提升，也有利于提升DG公司的工作效率。DG公司对
6、员工进行考核时，存在着两套方案，一套是部门领导所定下的业绩指标，这个部门的领导会让员工成立团队，借助团队的力量来达成公司的目标。在公司里部门经理的考核指标是来源于团队的考核指标。本文研究的对象就是普通员工的绩效考核指标。在综合分析的过程中，把绩效评价的指标分成了三种类型，一种是结果指标，一种是行为指标，第三种是行为特质。行业及特点不同，绩效考核的的指标就存在着差异，下面我们就对DG公司多种部门和职位的绩效考核指标进行分析，如下表，仍然主要是三类考核指标（行为指标、结果指标和特质指标）：表3.1 结果、行为、特质三类绩效评价指标对照表结果指标行为指标特质指标适应领域对于能够采用多种渠道实现绩效目
7、标的职位进行评估。应用于销售部、其它部门等对只能采用一种方式达到绩效评估结果的职位。应用于物控部，综合事务部等非堂有利于对有潜力的职位做出判断。如实习生、新进员工等。缺点1.最终评估对象的控制效果不佳；2.采用多种绩效考核方式时，由此公司会获得短期效益，然而长期效益会达不到。1.将行为与目标存在着差异的指标进行分类，难度也非常大。2.如果员工工作的重要性没有得到重视，工作的积极性就会降低。1.不能情境原因做出正确评价，通常状态下存在较低的预测效度；2.难以对具体工作绩效做出精确判定，员工会有公平性不够的认识；3.容易对解决不了的问题产生情绪，影响了绩效考核的改革3.2.2DG公司当前绩效考核方
8、式现在，把DG公司的白开水，职能部门与销售部门采用了两处有差异的考核类型，比如：（1）对销售部门的考核DG公司选择目标管理法（MB0）考核销售人员，由于公司年度发展目标的要求，公司会在新伊始制定销售部门的营销计划，年末根据销售结果做出评估，另外，还会把与影响工作成绩的因素考虑在内，以此来确定相应员工的奖金。具体如下：表3.2 DG公司销售部门考核指标及权重一览表指标权重备注销售目标实现率53%新增客户比例12%老客户流失率8%欠款率14%客户赞成率6%比如，对于达到5000万年销售额北的京分公司，总公司对该分公司经理的的考核结果通报如下： 可享月8000元的基础薪资，报销300元以内的所有话费
9、，1.8%的销售额作为资金，全报所有因公差旅费。奖金计算公式= 北京公司总销售额目标实现率1.8%（2）对其它部门的考核公司选择60度绩效考核法来评估其它部门的员工，对相关部门的领队的奖励按照评估细则进行，参考每个对象的权重系数，根据相应的公式来统计考核分数，考核目标实行100分制，考核成绩的类型划分为4级，90分以上被评为A级，80-90分的被为B级，7080分被评为C级，考核成绩假设如果没有达到70分的为D级，所有的月奖励都会与根据考核成绩来计算。另外，考核成绩也会成为年终奖金计算参考的因素，除此之外，通过对DG公司的员工进行调查发现，虽然工资上实行了绩效考核；然而在其它方面却没有体现出这
10、一效果。目前员工的绩效考核类型：首先按时间上划分为年度考核，季度考核与月度考核，普通员工只有年度考核和月度考核。员工的年度资金以及他们的薪酬情况都会与年考核与月考核有直接关系。年末的待遇和年终奖励会受到考核成绩的制约。3.2.3DG公司当前绩效奖金分配情况DG公司对销售部门以外的其它职能部门也采取了相同的奖金制度，任何类型的员工都会有相应的绩效目标系数（可根据情况而定），达到考核指标的员工、部门、分公司也按三级考核的标准计算奖金。公司的所有部门在确定考核基数时，还要参考业务类型及部门的员工人数。所有部门月度奖金=公司绩效奖金基数指标完成论目标实现百分比员工个人绩效=员工个人基数指标实现百分比员
11、工绩效总数=个人绩效+部门绩效平均值；4DG公司绩效考核存在的问题4.1公司对绩效考核的理念偏差比较严重（1）公司对绩效考核的目的、作用认识不足如今，很多企业在对人力资源进行管理时，都会采取绩效考核的方式，无论是在人才的培养，还是在目标的实现以及员工的管理中都会产生积极的影响。公司实行绩效考核的目标对公司的管理，他们认为只要员工个人的绩效做好了，他们的个人绩效就可以实现。公司会制定自己的管理目标，从而激发员工的工作热情，从而提升员工的工资，达到公司的目标，部分员工提出，绩效考核只能起到调节工资的作用，对其它方面作用不大。（2）公司不同层级人员对绩效考核的态度认知差异较大在DG公司，高管层与中层
12、管理人员的绩效考核有不小的区别，高管层与基层员工绩效考核的意识区别更大，对绩效考核的作用调查显示，认为必要的和认为不必要的人数分别为70.3%和29%，除高层外的其它两个层级的员工55%的员工都不赞成采用绩效的方式。4.2考核指标设立不够科学，无法有效量化实际工作内容所有职能部门的工作多种多样，都进行了细化，缺乏条理性，给量化带来了一定的难度，比如人力资源部经理的职位的问题，人力资源部经理职能的琐碎程度可见一斑，比如：员工社保的办理，员工内部关系的处理 ，员工的福利政策等。在员工的内部关系中，还存在着不少的细分内容，上下级的关系问题，员工的福利问题，员工和奖励政策等问题，由于划分的太杂，给公司
13、绩效考核制度的制定带来了一定的困难，造成了相应部门的绩效考核打分只能以该岗位的管理人员的主观成绩进行打分，这种方式存在着主观性与科学性不强的问题，经过分析发现，DG公司的考核指标有以下几点不足：（1）考核指标针对性不强，考核指标制定的不够明确。部分考核内容的设定没有明确界限，科学性不强准。部分绩效考核没有针对性，部分考核指标太多杂和细，重点不突出。（2）考核指标准确性不够，也缺少解释性的内容。考核标准的针对性和准确性都达不到，不同部门具有不同的考核标准决定了他们对考核制度的理解也存在着差异。部分部门员工的打分采用的是考核者主观评价的分数，存在着很大的模糊性。而且，很多绩效考核标准的制定都会参考
14、各个部门的特征。因此，考虑岗位的差异和地域的不同，以及更多的因素，可以以提高绩效考核的客观性与科学性。（3）考核等级界定模糊。各等级达到的标准未说明，使客观的绩效判断没有可参照的标尺。职能部门的考核中，多使用跨部门的管理人员的民主评测，其它员工参与较少，特别是基层员工少，缺乏采样多样性。4.3绩效考核方法落实、数据收集困难DG公司的客户数量众多，形成了各式各样的客户群，比如监控部和技术体系运维部门，他们每个星期7天，第天24个小时全天侯的进行技术服务，期除了正常的技术服务工作以外，还要保障7*24小时服务。对他们来讲，他们也会遇到各种问题，问题又分门别类，各有各各的原因，带来了很多的麻烦。这其
15、中 有几个方面的因素，一是公司的因素，二是技术的因素、三是平台类型的因素。假设问题是客户造成的，解决问题的时间的长短就难以得到限制，这些因素导致绩效评考核数据的获取更为艰难。公司的绩效考核缺乏周期性，也缺乏专职人员进行绩效评定工作，往往采取统一考核的办法，有些部门的考核只能依靠考核者的印象，主观性较强，科学性不足，最终造成考核管理体制的不完善。4.4绩效考核结果反馈和跟踪不足DG公司的绩效考核完成不能及时根据绩效反馈进行有效的沟通，也没有结合评估考核结果进行总结和分析，从而改进工作中的不足和发扬工作中的优点，对于绩效考核成绩优秀的，要宣传他们的工作经验，将他们的工作方法推广到整个工作，为下一年
16、度的工作效率的提升做好准备。对于存在不足的部门，公司的领导部门会制定改进方案，解决上一年度工作中遇到的问题。只对绩效的成绩进行核实只能解公式的现状，绩效也只能考核员工的达标情况，并不能对公司的发展起到促进作用，因此进行对绩效考核总结和分析，对下一年度公司的发展有重大作用。4.5缺乏对考核结果的有效运用考核结果、改进的方法，培训体系等之间者相互的影响。考核的结果不能流于形式，除了兑现资金之外，还要将眼光放长远。如果管理层不能根据绩效结果对成绩优异者进行鼓励、赞同，他们就可以因为得不到友善的赞同，而淡化工作的积极性。反之对于绩效成绩差的要能够帮助他们取长补短，避免形成，长时间不能获得上级更多的关注，没有上升通道，也没有相应的晋升机制，毋庸
