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1、Coors 啤酒公司的平衡计分卡：十年经验前言1997 年底前，Coors 完成了它历时三年的计划项目“电脑联结后勤（Computer Integrated Logistics, CIL）”，以改进其供应链管理。Coors 把所有有关其从供应商的供应者的产品，到递送到其顾客的顾客的所有的作业，都概括称为一条“供应链”。（因为根据联邦法律，Coors 不能直接向顾客出售其产品。Coors 的顾客是经销商，经销商的顾客是零售商，而零售商的顾客才是消费者。）Coors 的供应链包括了下述流程：采购、研究与开发、工艺、酿造、调理、发酵、包装、仓储、后勤和运输。CIL项目是一个跨越若干职能的创举，目的在
2、于再造Coors的后勤或供应链的管理流程。此一再造项目改进了供应链的流程，并应用信息技术，向参与供应链管理的人员提供及时、正确的信息。此项目之目的是，通过减少周转时间、降低营业成本、提高顾客（经销商）的满意程度，以增加公司盈利。为这个项目提供软件的，是德国的SAP(Systems Applications & Products)公司。该公司提供财务和材料计划的软件模块。Coors 采用SAP 出品的用于编制运载计划的软件，该软件用来预计经销商的需求、编制生产进度计划和编制下周的发运进度计划。CIL 项目纠正了供应链中的下列几个主要问题：1. 满足了季节性的需求，2. 满足了因促销活动而引起的骤
3、然增加的需求，3. 提供了与每年推出三种新品牌相关的辅助性作业，4. 按顾客（经销商）正常订单发货，5. 按急件订单发货，和在啤酒变质之前，把啤酒从生产线通过仓库配送给经销商。（Coors的产品，如系桶装的，其货架寿命为60天；如系其他包装，其货架寿命为112天。）Coors公司顾客服务部主管Matt Vail，从CIL项目开始时起，就是这个项目的负责人。他在供应链管理方面积累了充分的经验，遂被一家专门从事与供应链有关的咨询公司聘用。1998年初，在他为Coors工作的最后一天，他与Coors公司的质量保证部主管Ken Rider作了一次谈话。Ken当时刚被任命负责Coors公司的新的平衡计分
4、卡(BSC)项目。实施这个项目的最初的动机，是对是否应该把供应链已作的改进继续保持下去，作出评估。然而，这个项目的范围却被扩大到成为一项涵盖整个公司的BSC制度。于是，这个项目的远期目标遂变为：1）把注意力集中于持续改进上，2）鼓励合理的冒有风险的探索和学习以提高业绩，和3）使员工明白提高生产率的机会和报酬。Matt: 这个供应链管理项目，确实极富挑战性、也是回报丰硕的。我真是不愿意离开Coors公司， 但是那家咨询公司给了我富有吸引力的待遇，使我难以拒绝。我希望你在继续从事这个平衡计分卡项目中，也会取得同样的正面体会。Ken: 这个新项目，将是一项真正的挑战。我们需要把基础建在你负责的供应链
5、项目已取得改进之上。Matt: 我这个项目组，读到我们的首席执行官（CEO）在他1997年致股东书中提到供应链项目的内容，感到非常兴奋。他在致股东书中说，1997年在生产率上取得的重大成就，来自我们这个项目；通过这个项目，使整个供应链的各个环节（包括采购、酿造、包装、运输和行政管理）的效率大为提高。Ken: 也许可以作一次经济增加值（EVA）分析，对供应链生产率的提高作一评估。Matt: 采用EVA方法，对平衡计分卡的四大指标之一的财务业绩进行分析，是一项有趣的建议。Ken: 对我这个项目的另一挑战，是如何把Coors的愿景声明和相关的企业战略，转化为各项营运业绩考核指标。Matt: 你还需要
6、找出愿景声明、企业战略、和当前的业绩这三者之间的差距。Ken: 你的项目中有没有我可以借鉴的经验呢？Matt: 哦，我们确实取得了一些先进的、基准性的指标数据。借助于这些数据，给我们的供应链项目设定了一些衡量业绩的指标。我可以把这些指标给你，但它们为数有限，因为存在保密问题的障碍，难以从外界取得这些数据。也许Coors应该参加一个商业性的“基准数据库”，交换、取得同行业其他企业的数据，作为我们的基准。Ken: 多谢。我还注意到，有些员工对开发一套用于平衡计分卡的考核指标，抱有抵触情绪。Matt: 我们也曾经有过员工对改变供应链的经营流程，抱有类似的抵触情绪的情况。我们当时采用了下述危机激励法。
7、当时，Coors公司对供应链的管理，用的是陈旧的1970年代的软件，因而不可能对营销人员建议的所有的新的啤酒品牌，全部予以支持。营销售货员人员要求每个季度推出三个新品牌，而我们只能每年推出三个！在工作中，我们也了解到需要使更多的员工参加到这个项目中来。Ken: 这是一个好主意。事实上，我已经在和参与供应链的员工的初次接触之后，编写了一个关于平衡计分卡的最常被询问的问题（FAQs，以下简称为“常见问题”）清单。Matt: 在你的前面，还有许多挑战等待着你呢。祝你在这个新项目中有个好运。要注意不要让今天在供应链业绩上取得的进步，成为明天的问题！平衡计分卡的背景平衡计分卡是一套把企业使命、战略以及关
8、键成功要素联系起来的财务和非财务指标的集合。平衡计分卡把愿景和战略作为管理控制系统的中心。愿景和战略是考核业绩的驱动力。这和传统的看法相反。传统的做法是，向管理当局提供他们自己的一套有限的指标，而不顾及管理当局究竟需不需要。平衡计分卡的目标是把一个组织的愿景、战略、计划、考核和报酬，自始至终结成一体。平衡计分卡的创新之处在于计分卡的组成部分是互相联结成一体的，因而无论对于企业当前和未来的前景，各个指标之间都能起到互相促进的作用。它帮助管理当局始终集中注意力于整个企业的全部流程，并促使当前的实际业绩紧密配合企业的长远战略。一般认为，20 世纪90 年代早期提出平衡计分卡，应该归功于Kaplan
9、和Norton (1992)。有一项研究发现，财富1000强中，有60%已经或正在试行平衡计分卡(Silk 1998)。过去依靠个人或者单个职能机构实施管理控制制度，现在逐渐演进为由不同背景、不同职能部门的人员组成的专题工作组来实施管理控制。平衡计分卡由四个部分组成，每个组成部分各产生一组业绩指标，用来对企业的愿景和战略的实现情况作出评估。这四个组成部分是：1. 顾客视角：顾客对我们的看法如何？2. 内部经营视角：我们在哪些方面必须超越别人？3创新和学习视角：我们能不能持续改进并创造价值？4. 财务视角：股东们对我们的看法如何？平衡计分卡是一套既分立又相互联系的指标。通过这套指标，使管理当局对
10、业绩有一个综合、及时的估计。平衡计分卡所要提供的信息应该减到最低限度，只包含为数有限的指标，把注意力集中在各该管理层次的关键性的流程上。例如，最高管理当局需要的是汇总的、综合性财务指标的考核结果，而比较低的管理层次和员工，可能既需要财务指标，也需要非财务指标的比较频繁的考核结果。而且，还需要把本企业各项指标的实际完成情况，与企业的目标和基准指标相比较，经常追踪在缩小两者差距方面所作努力的进展情况。平衡计分卡对指标考核的频繁程度，取决于各该指标的性质。一般来说，对非财务指标的考核，要比对财务指标的考核更为频繁。例如，非财务的、营运方面的指标，诸如停工时间、产能利用率和偏离进度计划的情况，可能要逐
11、日考核。其他的非财务指标，如制造的周转时间、产品配送的正确性、顾客投诉、废品，则可能每周考核一次。有些非财务和财务指标，如存货周转天数、应收账款周转天数、退货、和质量保证成本，可能每个季度考核一次。还有一些非财务和财务指标，如新产品的推出、市场份额的占有率、因产品质量低劣而引起的成本的总额、投资回报率和员工培训，则可能仅作年度考核。公司背景Coors 公司从1875 年创建以后，直到1993 年第一位非家族成员担任总裁（President）和营运总监（Chief Operating Officer）时为止，一直是一家由一个家族拥有并经营的企业。不过，Coors 家族成员仍然保持着董事长和首席执
12、行官（CEO）位置，并拥有全部有选举权的股票。在股票市场公开买卖的，只是无选举权的股份，即B 股。Coors 的资金主要来自本身的资本；在公司的历史上，向外借入资本，只发生过两次。第一次长期债务，是1991 年发行了年息8.5%的票据2.2 亿美元，这笔债务的最后一次还本是在1999 年。第二次的长期债务，是1995 年非公开配售的、年息7%的无担保债券1 亿美元；其中本金8,000 万美元于2002 年到期，余下的2,000 万美元于2005 年到期。1970年代中期时，Coors是一家地区性的酿酒厂，在11个州通过约2,000家经销商，销售一种品牌的啤酒，销量有限。传统上，Coors啤酒是
13、未经灭菌的优质啤酒。（但是，现在它的产品采用了新的消毒工艺，已具有其竞争对手的灭菌啤酒同样长的货架寿命了。）Coors设在Colorado州Golden市的工厂，是它唯一的生产设施，它没有其他的经销中心。在其后的25 年中，Coors 将其业务扩展到美国全部50 个州还有许多海外市场，变化极大。到20世纪末，Coors 已在Colorado 州的Golden、Tennessee 州的Memphis、Virginia 州的Elkton、和西班牙的Zaragoza 有了生产设施。在实施CIL 项目把它的“卫星式再分配中心”减少到8 个之前，它在美国境内的再分配中心曾经达到21 个之多。啤酒通过卡车
14、和火车运送。Coors 在美国国内大约有650 个经销商，其中200 个的销售额占Coors 全部销售额的80%。Coors 在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、欧洲、和太平洋地区，还有几个合资企业和国际经销机构。Coors 有16 种品牌的啤酒，其中有一条名为Blue Moon 的特色产品生产线，专与国内小型酿酒企业相竞争。不过，Coors 继续集中力量经营Coors Light、Original Coors、Killians Irish Red、和Zima这四种主要的优质啤酒品牌。在美国最畅销的啤酒中。在包装上，Coors 必须与其竞争对手的超值套装（如一盒12 罐和一盒30 罐装）相竞争。19
15、59 年时，Coors 推出了美国国内首先采用的全铝饮料罐；在20 世纪90 年代后期，它推出了棒球球棒式的酒瓶和橄榄球式的容酒器。它还必须遵守Colorado 州制定的许多包装标签方面的法规，例如载明可回收的包装（如空酒瓶、灌等）如何回收的信息、在包装上印有图案强调洛矶山脉（Rocky Mountains，因该山脉位于该州译者）的形象。竞争美国啤酒行业的竞争尤为激烈。Anheuser-Busch (A/B)是这个行业的龙头，大约占有美国市场份额的50%，年销售量8,000 万桶、销售额80 亿美元、净利润10 亿美元。由于它的规模巨大，A/B 被公认为这个行业确定价格的领导。A/B 在美国国
16、内也有13 家工厂（其中有一家工厂也在Colorado 州的Ft.Collins）,这使得A/B 的任何一家国内大经销商与其啤酒厂之间的距离不超过500 英里。这也是它的客服目标之一。啤酒市场上排名第二的是Philip Morris 所拥有的Miller，它大约占有20%的市场份额，年销售4,000万桶、销售额40 亿美元、净利4.6 亿美元。Miller 在国内也有七家工厂。Coors 算是第3 名，占有市场份额10%，年销售2,000 万桶、销售额20 亿美元、净利8,000 万美元。Coors 在美国境内有三家工厂，它在Colorado 州的工厂是世界最大的酿酒厂，具有10 条罐装生产线、6 条瓶装生产线、2 条桶装生产线，供应其美国市场的70%的需求量。除上述三家外，美国国内的其他酿酒厂中，没有市场份额超过5%的了。在20 世纪90 年代后期，美国国内的啤酒行业中，比较大的几家
