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1、总经理怎样考核部属,第一讲：,要用对的人，必先学会识人的考核功夫,一、中国现代企业管理上普遍出现的问题：,人员太多；人才太少。 多数员工身陷人生三大陷阱和上班族四毒心态而难以自拔，干部却又束手无策。 员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦无法可管。,员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。,二、总经理用人的第一道课题： 借助目标设定(MBO)与绩效管理(KPI)来认识部！,美国管理大师彼得杜拉克于1954年在“管理的实践(The Pratice of Management)”著作中提出MBO(Management
2、by Objective)的概念。,Plan,Check,=,+,MBO,（1）,目标设定,绩效检查,=,+,执行力,（2）,（1）目标要能简单化、具体化(SimplySpecific)。 （2）目标要能量测（Measurable）。 （3）目标要可被达成（Achievable）。 （4）目标要能上下相串连（Relevant）。 （5）目标要有完成期限（Timely）。,（1）KPI的定义：关键性的绩效考核指标（Key Performance Index）。 （2）KPI绩效管理的精髓和口诀： A.精髓：20：80原理的活用及提供 企业管理的有效应用工具。 B.口诀：,（A）K得一针见血；批得
3、毫不留情；爱得永不释手。 （B）拿成绩换考绩(Performance);拿考绩换薪酬(Payment);拿薪酬换新的职位(Position)，用人一切遵循赛马不相马法则。,（C）KPI是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网（网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）。,第二讲：,目标设定与考绩要领,一、KPI目标卡之设定要领：,1.计划项目：开头为“完成”；结尾为“作业”。 2.必须加上考核依据。 3.目标值=基准值（实绩值）+勉强值（） 4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S,（1）QQ1（质、值），Q2（量，额） （2）C成本、费用、预算 （3）D
4、交期、进度、流程 （4）M士气(缺勤、离职率)、活力(顾客满意度、投诉件数) （5）S5S（整理、整顿之评比）、Safety(安全、卫生、风险事件),5.目标来源：遵循漏斗理论从最上层批发到最基层逐一分流零售目标任务（Top DownButton Up）。 （1）接受上级要求之计划目标项目。 （2）其它部门要求之计划目标项目。 （3）本身日常应处理之计划目标项目。,二、怎样进行月底KPI考核表目标设定阶段之审核:,（1）流程：由当事人自订送上级主管审订呈上二级主管核定。 （2）当事人自订内容： A.工作计划项目 B.比重（%） C.目标值（过三关）,A.就月度工作计划表打“”3 5项重要工作转
5、入KPI考核表。 B.在KPI考核表之“目标值”栏位 依事实及部属能力设定。 C.逐项进行权重设定（即设定各 项目之得分比重为67分之几）。,（3）当事人之上级主管审订内容：(过三关),A.对工作计划目标项目之“目标值” 进行核定。 B.对各项目标值遇有设定人及审定 人有不一致之结果出现时，应召 集双方恳谈协商订定。,（4）当事人上二级主管核定内容：(过二关),三、设定目标值及核定时程：,每月20日由各部门以QCC活动之脑力激荡方式（三合主义：集合融合整合），提出对上级及其它部门请求协助配合事项，于21日上午送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。,每月22日由上述群、部、室、处代表最高主管以
6、交请办联络单由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院，最终责任落实到基层的当事人为止。 每月25日各当事人应提出下个月之月度工作计划转入表送直接上级审订。,每月2628日由直接上级找部属一对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立良好默契和关系。,每月2930由上二级主管进行目标值核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳谈及沟通，以建构小团队如同家的情感。,每月3031日将核定后之月度工作计划表经本单位小邮局送交群（部）（室）（处）之大邮局（人力资源部KPI收发文专员）管控。,四、目标设定阶段之恳谈活动要领：,如一些表达感谢配合与激发达成下月目标之意愿的话。,如各项目目标值之合理性调整。
7、,如再一次重申未来各工作项目之重点内容及应注意之细节。,五、绩效考核阶段之恳谈活动要领：,调 气：,总 结：,调 整：,如对上月辛苦完成目标表示感谢。,如逐项依据事实进行评比。,如指出下月应再努力之方向和技巧。,第三讲：,为什么KPI绩效考核是现代企业提升竞争力 与管理执行力的带人做事最佳利器？！,一、导入KPI绩效考核可使总经理变得更轻松：,1、KPI可让所有的工作计划能在明确的目标中进行，进而提升了经理们的计划能力，不致瞎忙。 2、KPI可让所有的目标明确量化而不致流于空洞的口号。,3、KPI可让所有量化结果透过监督机制衡量绩效，以从主观印象变成客观数据，容易沟通、理解。 4、KPI可以帮
8、助企业做好各项工作记录、统计和分析，以确实做好知识管理，总经理不怕某些关键人员流失。,5. KPI是个照妖镜，可以照到公司所有管理中的盲点，在KPI的推动过程中，通过逐步的IE合理化提案，使公司的管理日趋顺畅，有效降低经营成本。 6.KPI能加强所有员工对公司、对老板的承诺和责任心！,二、总经理应向台塑三宝和TOYOTA精实管理学习,1.公司上下彻底支持制度化（即将管理由人治转成法治） 2.严格的KPI绩效考核（即做到奖心 动，罚到心痛） 3.永续性地推动项目改善(即TOYOTA 的123和CPI持续流程改善活动),三、部属面对考核的态度是个人责任心的具体表现：,（1）王亲国戚、自命不凡者。
9、（2）开国元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。 （3）不想干的人。,1.KPI对企业三种人无效：,2.导入KPI绩效考核失败的主要原因：,（1）TOP的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （2）干部的沟通耐心和配合度不够(喜爱做没是没非的烂好人),（3）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不敢客观评价员工表现）。,（4）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财等六大机能未能环环相扣）。 （5）未有奖得心动、扣到心痛的奖惩制度依据。,四、总经理考核的必修管理口诀： 管理原来可以这么简单!,五、总经理绩效考核的有效工具应用要领：,2007 年
10、5月份月度工作计划及目标责任中心个人KPI责任考核表 (A) 单位： 质量管理部 部/室 课 组 (B)姓名： 朱小松 (C)职（称）位： 经理 (D)生效日期： 年 月 日起一个月,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,质量管理部：朱小松经理,2007年 05月份月度工作计划及目标责任中心个人KPI责任考核表 (A)单位：
11、 生产中心 部 (B)姓名： 梁大非 (C)职（称）位： 副总监 (D)生效日期： 2007 年 5 月 1 日起一个月,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,生产中心：梁大非副总监,2005 年 8 月份月度工作计划及目标责任中
12、心个人KPI责任考核表 (A)单位：营销公司华中分公司 (B)姓名：康小平 (C)职(称)位：业务经理 (D)生效日期： 2005 年 8月 1 日起一个月,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,营销公司华中分公司：康小平业务经理,2005年 11 月份目标责任中心个人KPI责
13、任考核表,重要事项交/请办/内(外)部联络单,编号：制造群字030609-1号,表单编号：KPI-006 第一联：交办人自存 第二联：承办人经部门窗口(KPI小组)收发文登记转发当事人办理后回復原交（请）办人,一、请于6月9日15：00前确认8P-N之产前确样。 二、因本班6月10日须上线生产。 三、如有疑问，请随时联络。 四、谢谢您的协助与合作!,交/请办/联络事项：,目标责任中心主管人员综合能力表现考核表 责任部门 职(称)位 姓名 工号 考核年度 年 月份,窗体编号：KPI-003-1,目标责任中心非主管人员表现考核表 责任部门 职（称）位 姓名 工号 考核年度 年 月份,窗体编号：KP
14、I-003-2,目标责任中心个人IE工作改善提案单,提案部门：生产课二组 主管确认： 人资部受理编号： . 提案人姓名：张循群 工 号：0701251 提案送件时间： 2003.6.9 应改善部门：SP线 主管确认： 本年累计提案： 件,(1)现況分析,1.生产流程不顺造成产品挤压(流水线组立)； 2.护肩先穿松带再整理清洁度造成PE板刮伤严重； 3.原材料PE板刮伤。,(2)改善方法,1.严格控制作业人员按标准作业，达到流水线平准化，避免产品积厌而刮伤PE板； 2.调整护肩包装工序，先整理清洁度，再穿松带(厂扣)后，直接装箱，尽量避免松带之厂扣刮伤PE板； 3.严格控制不接刮伤PE板。,(3
15、)预期结果,PE板刮伤之不良品将降低90%,目标责任中心知识管理防错提醒单,提醒日期： 06 月 09 日 人资部受理编号： 字第 号,表单编号：KPI-004,一、查贵单位产前确认规格表中有中空钉8410.5规格之疏漏出现，影响本班之正常生产。 二、请立即于6月10日前加以改善，以利本班上线生产。 三、特此提报，请立即修正。谢谢,主要提报事实敍述：（应包含明确之时间、地点、状况以及相关人、物证）,一、感谢善意提示，经查此项系样品课模拟BOM表有误。 二、特此提出佐证。(附模拟BOM表) 三、请上级查核。谢谢!,被提示人原由敍述：（应真诚面对友善之提示，敍述不实经举证得受倒扣一倍之处分）,结语：总经理千万不能用错人才,
