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1、1.战略性hr内涵：代表全新m理念对hr战略进行系统化m的过程，对战略规划进行必要反馈修订现代hrm发展的更高阶段对专职hrm人员和直线主管提出了更高更新的要求hr发展到高级阶段，在完善hr各基础工作前提下，确定以可持续发展为目标，提高核心竞争力为主导的指向性、系统性和可行性的体系2.hrm发展时期：经验m科学m现代m3.现代人事m之父：罗伯特欧文，最早创建了工作绩效评价系统4.科学m之父：泰勒，动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河5.行为科学：梅奥6.韦恩卡肖，现代hrm的产生因素：工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更高的要求劳资双方
2、关系的紧张与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学m运动芒斯特伯格创立了早期工业心理学美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动人事专家以及由这些专家组成的人事部门出现发展起来的行为科学论社会劳动立法及法庭的判例7.人力资源m发展阶段：传统人事m（1920-1959）现代hrm（1960-1979）现代hrm发展（1980-）8.人事m特点：人事m范围扩大各级直线主管对组织中的hrm活动及相关资源运作效果全面负责人事m对内部员工、外部的社会和政府负责雇主开始接受hr开发的新观念：人力是财富9.战略性hrm特征为：将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标，成为企业总体发展战略的重要支持系统集当代多学
3、科、多理论研究成果于一身人力资源m部门的性质和功能发生了重大改变m模式的转变其衡量标准为：基础工作的健全程度标准化组织系统的完善程度机制健全。领导观念的更新程度战略经营伙伴综合m的创新程度目标m、弹性工时 m活动的精确程度10.战略性hrm理论：一般系统：技能知识是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出行为角色人力资本交易成本资源基础：物质、人力、组织，提倡 3P（岗位、绩效和报酬）的m模式11.战略性hrm多学科性：战略规划（企业战略m）培训开发（人力资本投资与教育经济学）招聘选拔（心理测量）基础m技术（生理学、人体工程学、工业工程学）劳动关系（劳动法学）12.hrm部门的性质和功能转变：组织
4、性质：人事部门转变为可直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支持系统m角色m职能：经营性和战略性职能m模式：从交易性实务m（正确方法做好事）到方向性战略m(正确方法做正确事)的转变。13.战略性hrm突出m模式：开放性、适应性系统性、动态性针对性、灵活性14.战略性hrm衡量标准: 基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合m的创新程度m活动的精确程度15.企业战略特点：目标性：体现企业发展总体目标要求全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性16.六要素综合平衡结果：获利程度 产出能力 竞争地位 技术水平 员工发展
5、社会责任17.hr战略规划：企业对其所处的外、内环境及各相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对hr的开发、利用、提高和发展所作的总体预测、决策和安排。18.hr战略规划特点：精神性可变性、可调性。19.hr战略规划意义：有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源m的重点，即哪项工作是真正值得投入，需要密切关注的界定人力资源的生存环境和活动空间发挥企业人力资源m的职能以及相关政策的合理定位保持企业人力资源长期的竞争优势增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作20.企业战略构成
6、：总体（公司）战略，最高层次的战略业务(竞争、经营)战略，二级战略或属于事业部门层次的战略职能战略，各职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。21.人资战略规划区分标志：时限层级和内容性质：吸引策略、参与策略和投资策略22.内部导向的发展战略特点：建立在内部资源非外部约束条件基础上建立在不确定性资源非确定性资源基础上。23.促进企业发展创新战略：技术开发型的长期人资开发型的中短期24.企业竞争策略：廉价型竞争-独特型竞争-（创新竞争-、优质竞争-） 25.hrm策略分为：吸引策略，以廉价取胜投资策略，以创新取胜参与策略，以优质取
7、胜26.吸引策略（泰罗式）特点：中央集权高度分工严格控制依靠工资奖金维持员工积极性27.廉价竞争策略措施：尽量减少与业务无关开支对人工成本严格控制28.投资策略（创新型产品竞争策略-IBM）特点：重视人才储备和人力资本投资企业与员工建立长期工作关系重视发挥m、技术人员作用29.投资策略措施：聘用多于实际工作要的员工注重专门人才储备培养高度重视员工教育培训不断提高员工个体素质和企业整体素质较高的薪酬福利保险与员工建立长期稳固关系30.参与策略（高品质产品竞争策略-日本m模式）特点：企业决策权下放员工参与m员工具有归属感注重发挥绝大多数员工积极性主动性创造性31.hrms影响企业精神员工信念行为的
8、途径：物质的m活动作用和影响企业有益信息传递和灌溉32. hr战略规划的影响因素企业外部: 劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用33.企业内部：企业文化生产技术财务实力34.企业外部劳动力市场劳动供给因素：劳动力参与率平均寿命工作时长人员素质提高程度国家经济发展水平增长率、投资率消费率产业结构调整产业比重变化35.工会组织职责：维护职工合法权益维护职工劳动权益组织职工民主决策m监督企业文化等部分hrm36.hr战略规划设计的要求: 充分体现信念（企业文化的内涵）远景（企业发展的宏伟蓝图）任务（企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺）目标（企业发展的长期、中期和短
9、期目标的定位）策略（实现战略的具体措施和办法）等基本要素的统一性和综合性。37.战略模型图：SWOT：内部优势、机会、内部劣势、威胁进攻型扭转型防御型多样型38.评析和综合平衡：人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效m的重点员工薪资、福利与保险制度的设计员工教育培训与技能开发类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划企业内部组织整合、变革与创新的思路38.HR 战略规划的实施：认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略m的支持系统有效调动全员积极因素充分发挥领导者在战略实施中核心和导向作用39.HR 战略规划的评价与控制：确实评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分
10、析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整40.战略规划实施中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益将工作方法或手段作为目标来追求41.偏移原因：m层对战略意图的认识与实际要求不对称m者掌握的资料信息与事实不对称评价指标和标准与战略实施要求不对称42.企业集团：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。43.企业集团基本特征：由多个法人企业组成的企业联合体以产权为主要联结纽带以母子公司（核心层、紧密层）为主体多层次结构（半紧密层、松散层）44.企业集团在国民经济发展中作用：
11、推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量国家技术创新体系的支撑主体市场秩序的自主m者，可避免企业间的过度竞争、无序竞争能够很快形成国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用45.企业集团优势：规模经济-分工协作集团“舰队”垄断无形资产资源共享战略迅速扩大组织规模技术创新46.产权：是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称47.产权结构分二个层次：法人股东和个人股东之间的结构法人股东内部的结构48.产权结构设计的目的：对公司进行控制选择公司的治理结构49.公司制企业基本特征：所有权与经营权分离50.狭义治理结构：董事会功能、结构、股东的权力等方面的制度安排51.广义治理结
12、构：公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排52.企业治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式53.企业集团m体制特点：m活动的协商性m体制的创新性m内容的复杂性m形式的多样性m协调的综合性利益主体多元性与多层次性54.处理集团利益的原则：等价交换共同协商、适当让步集团整体效益和成员企业利益统一平等互利55.欧美型：欧美企业集团日独立系企业集团（母公司-子公司-工厂）(集团-事业部-工厂)56.母公司职能
13、：生产经营计划的协调与控制组织m与协调财务m投资的协调与控制子公司高级职员的聘任法律税收专利等系列服务57.日本型：经理会-公司-工厂；集团会长-营运委员会-子公司-工厂58.经理会职能：集团成员公司间调整组合决定成员组成共同投资公司决定集团对外活动决定成员公司领导层的人事问题59.国外企业集团m体制特点：组织严密性因地制宜性重视人的作用60.集团组织结构包括：职能化系统权力系统决策系统61.集团本部控制事业部措施：资金-计划分配人事事业部有自主权62.企业集团组织结构含义：企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员
14、之间的关系形式63.企业集团组织结构层次：核心企业：资金参与、人事结合、提供贷款控股子公司协作企业64.核心企业与协作企业纽带：拥有50%以下股份主导产品零部件的外发加工提供银行贷款65.协作企业受核心企业制约表现：企业系列化人事参与提高协作企业的素质66.企业集团的联结方式：层层控股型：母公司经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团环状持股型：集团成员之间相互占有对方的股份资金借贷型（最广）：集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，融资关系67.影响集团组织结构变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法68.内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有69.变
15、化趋势：层次越来越多关系复杂集团半紧密型和松散型成员企业迅速增加集团对半紧密型和松散型成员企业控制程度增强70.业务协作型业务范围：生产的分工协作技术联合研发原材料采购或销售协作71.横向结合型企业集团特征：综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、 使用共同的商号和商标72.纵向结合型企业集团：企业系列控股系列73.企业系列集团特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品职能部门承担生产经营m及成员企业股权m任务以本业为主，适当多种经营，以集团主导产品为核心纵向一体化并入主体企业的产品安排和经营74.企业系列集团结构优点：m层次少，工作效率高主体企业对成员企业协调较为容易。75.缺点：高层m者陷入日常活动，无法进行长期性计划考虑；公司的政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果76.控股系列企业集团特点：集团公司不参加生产经营活动
