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1、校长要“基于问题解决”郑杰的“另类”治校之道陶继新 郑杰，上海市北郊学校校长，上海市十佳青年校长，上海市优秀教育工作者，上海市十大读书成材标兵，中国教育报读书周刊2005年度十大推动读书人物。他致力于重建学校，在北郊学校尝试建设现代学校文化的改革，取得了一定的成效并引起教育界的广泛关注。他对转型期校长角色变迁、教师身份变化、学校生存与可持续发展、师生的生命质量与人生幸福等问题，进行了诸多有价值的思考和实践，因其观点新锐而独特，被戏称为“另类校长”。“学校发展需要动力，那么动力在哪里？动力在于问题。什么是问题？问题就是理想和现实之间的差异。所以，一个要带动学校发展的校长，其基本的思路就应该是基于
2、问题解决。”这就是郑杰对于“基于问题解决”的最简约的解说，也是他行走在校长实践之路上的最为了然的概括。中国教育面临很多问题，学校当然也不例外。这属正常，但很多人不能破解这些问题。所以，郑杰说，要正确地面对问题，谁能解决问题，谁就是好校长。他甚至说，如果没有问题，还要我们校长干什么？好学校的“公约”性标准好校长的标准不一，而在郑杰看来，好校长首先要思考什么样的学校是好学校，并为实现这一理想目标而运筹与策划。在不同的人看来，好学校的标准也各有其言之成理的说法。郑杰自言是找到了一些“公约”的部分，寻到了好学校的内核：一是高效能，二是讲人道，三是可持续。一、高效能郑杰认为，评价一所学校的优劣，不在于投
3、入的多少，而在于在一定的投入下的效能如何。如果随着投入的加大，效能没有相应地增加，甚至不断地降低，这不是好的学校。有的学校一年投入上亿元，却没有高质量与高效能，可以名之曰“中国教育的癌”，而不能称之优质的学校。投入不多而效能特高的学校，才是中国教育发展的希望所在。所以，郑杰不主张评“优质”学校，而倡导评“高效能学校”，因为很多所谓的优质学校是用钱堆出来的。什么情况下学校的效能才能最高？当教职员工的目标和校长的目标一致时，才能实现效能的最优化；其目标不一致时，效能也便低。这种目标达至一致并不容易。在绝大多数情况下，管理者与员工的目标并不一致。管理者要有各种各样的事情去做，力不能及，就聘请了许多员
4、工。所以，员工和管理者是一种委托代理关系。因为是被委托，员工的目标是工资最大化、休闲最大化；管理者的目标是少给员工钱而让他们多干事。其目标之间存在着天然的不一致。历来的领导者，都希望实现两者目标的一致化，但由于目的不同，就有了形同而神异的不同形态。一是将自己神话。被神化之后，他可以让自己的下属放弃自己的目标，像吃了迷魂药一样跟着领导的目标走。郑杰不主张这种目标的一致化，校长需要人格魅力，但不能让教职员工处在休眠状态而缺失思想。二是让职工入股，年终分红。就是基于员工的目标与管理者的利益不一致而采取的一种方式。但这种办法，更多追求的是在经济利益的一致，而由于没有精神的和谐，有时会因利益的冲突而产生
5、矛盾甚至对抗。三是任人唯亲。所用之人，特别是干部，都是自己人，以“亲”让自己下属与自己的目标一致。这个时候，社会资本最低，这个资本就是诚信度与亲近度。四是“桃园三结义”。三国演义中的刘备和水浒传中的宋江没有多大的本事，关键是他是大哥，哥们儿义气，感情留人。校长和学校的教职员工都成了哥们儿，也容易达成目标的一致。五是空洞的说教。教职工的目标跟校长的目标不一致，校长就用一些空洞的大道理说服他们。有时校长用自己都不太相信的空洞的说教去说服教职工，怎么能让人相信？六是在每一个员工后面派一个员工监视他。学校有100个老师，为了让他们的目标跟校长的目标一致，就派100个监督者来监督，这是不可能的。问题是，
6、谁去管那些监督者吗？所以人类就有了一项发明“科承制”。它有一个好处，校长一声令下，大家都服从。这种模式类似“金字塔”，首席执行官监督十几个人，他们再分别管十几个人，每人管理不超过15人。但学校是为学生服务的地方，不是为校长服务，这种分层管理的方式虽然有一定的作用，可问题是谁去监督监督者。特别是由此可能造成人人对上负责的“以上为本”的价值走向。学校是为学生服务的地方，如果人人对上负责，学生对老师负责，老师对中层负责，中层对校长负责，校长再对局长负责，结果，必然加重官本位的强度，使以学生发展为本成为一种虚设的口号。七是自主管理。郑杰认为，这是被实践证明最有效能的管理方式，也是他现在实施的一种管理方
7、法。校长实现最大限度的放权，让教职员工自主管理。民主不是最好的，但也不是最坏的。专制好的时候可以修长城，而坏的时候则可以焚书坑儒。但自主管理也会出现恶的倾向：一是我选择，二是我按照我的方式选择，三是我的选择我负责。本来应当是“走自己的路，让别人去说吧”，可我们往往是“走别人路，让自己去说吧”。人只有在自主的时候才能效能高起来，但自主管理并不是放任自流。如果教职工出现恶的倾向，就必须以法制予以遏制。校长让老师自主选择，选择错了，如不干活等，用最差的方式去做，又逃避责任，怎么办呢？所以在自主管理之前要有一整套的制度来抑制人的恶的东西，然后再放权。所以，民主与法制是一致的。二、讲人道对于讲人道，人们
8、的解说也不尽相同。郑杰所说的讲人道，即给他人创造幸福，而不是制造痛苦。郑杰认为，中国人不太重视人生幸福。不注重此刻当下的，往往将幸福如存银行一样放在未来，以至错过人生本应有的幸福季节。郑杰认为，人的不同时期应当有不同的幸福。儿童时代的玩是孩子最大的幸福，这个时段没有玩够，到了大的时候，一定会以不合年龄的非常态“玩”。重人道不是单纯的救死扶伤，也不是单纯的关注弱势群体，关键在于为他人创造幸福,而且幸福也是可以测量的。这是一个永恒的主题，是德育的主体内容。作为一个好的校长，要有牧师般的关怀，宗教般的情怀。三、可持续可持续不但关注学校今天的存在，更加关注未来的发展。这样，才是真正的可持续。郑杰不赞成
9、“一个好的校长就是一所好的学校”说法。如果校长说了算，这所学校就比较危险。学校的好坏，不能寄托在一个校长身上，而一个好的制度才能催生一个可持续发展的好学校。制度要在学校校长之上。不然的话，一个好的校长走了之后，学校就会衰败下来。 好的制度：好人得好报郑杰认为，制度有三种形态，最初级的形态是人们的习俗，第二是道德，第三是成文的法律，通过强制力来推行的。以前的制度没有从道德形态向成文的法制形态推进。而法律制度也有良法与恶法之分，所以，在法律之上有一种理念叫做“正义”，没有正义，人们是可以推翻它。什么是好的制度？就是代表正义的制度。如果不代表，是不会创造出好的学校的。什么是正义？就是好人得好报。学校
10、就要制定出一套好的制度。学校里谁是好人，就给谁好报。一、好人得好报什么是好人？当然也是众说纷纭，而郑杰自有他的解说一是工作数量大的人。比如上课多的教师。多劳多得，是天经地义之事，让这样的人得好报，才能促使更多的人去做更多的事情。二是工作质量高的人。质量高的人给学校创造的不只是一种品牌，而且也是一种精神价值取向。人人追求质量，好的学校便会不求而自得。三是贡献大的人。郑杰认为，锦上添花者不算好人，雪中送炭才是好人。比如，学校缺少的升学率、人民币等，你能取来，就是好人，就给奖励。学校有一位教师，不好好上课，后来按照其特点给他一个工作“要债员”，发挥其专长，别人要不来的钱，他一出马，即刻带款而归。所以
11、，他每次给学校要回1万块钱，就奖给他1000元钱。四是责任大的人。校长、主任的责任大，得到的奖金就多。北郊学校老师们总体收入中，奖金占了二分之一。有的老师提出意见，校长责任大在哪里？班主任一天不在班级就没人管，责任之大，超过校长。可郑杰认为，责任大小的评价，是以破坏性大小为标准的。责任的目的不只是让你承担责任，更重要的是防止干坏事。不然就不会承担责任。在这个层面上，当然校长的破坏性更大。班主任可以毁掉一个班级，校长则可以毁掉一个学校。当然，好报的同时，相应的处罚也重。学校实施的“问责制”，就是层层问责。如果学校一个老师监考失职，则向上的领导层层受罚，而校长，是受罚最多者。五是不可替代的稀缺之人
12、。北郊学校最缺名牌老师，名师几乎为零，真的是稀缺之人。郑杰非常着急，于是制定政策，凡是评上名师者，与校长一样待遇，不但拥有一间与校长一样的办公室，收入也高出一般教师一倍。为此，有的老师提意见说，一所学校的生存与发展靠得是默默无闻的群体教师的支撑，而不是几个名师。但是郑杰说，不能用默默无闻取代庸碌无为。再说，你今天不是名师，并不等于你明天不是名师。老师们都在为走进名师行列而努力之后，就可以使更多的默默无闻者成为名师。二、给好人什么好报给教职工什么好报呢？郑杰在问卷调查中发现，排第一位的是钱，第二位的是名，第三位的是权。人人都有弱点，也都有需求，调动他们积极性的办法之一，就是用好报给予激励。让教职
13、工各取所需，或钱或名或权。这样，他们可以“各取所需”，也就自然而然地跟着校长走了。第四是给他们机会。外出考察学习，让好人去。有了晋升机会，让好人得。第五是设施调配。有的设施是一种身份的象征。比如发手提电脑，一定不要一次性地每人一台发下去，而是要分三次发放。第一次是给好人，第二是一般人，第三次是在好人又发了新的电脑后，将不用的旧电脑再给对学校贡献最少的人。第六是自由。人类最可贵的是自由，要给好人多一点自由。自由在哪里？一是时间，比如坐班制，好人可以晚上班，早下班。排课的时候，可以让好人先排。二是空间，比如说，给好老师单独安排一个房间，确实不好安排，就在同一间办公室里，为其安装一个隔板，让其有一个
14、独立的活动空间。三、好人怎样得到好报郑杰认为，好报即资源，将资源配置到好人身上，好人才能得到好报。世界上有两种资源配置：一是计划经济时代，由校长配置，这是用一双看不见的手进行配置，如果不是一个全知全能的人进行配置，当然就不会公平，而校长无一是全知全能者，所以，计划时代的校长配置是不可能实现好人得好报的；二是市场经济时代，出台合法、合理、合情的规章制度，在学校建立一个内部市场，实现好人得好报的目标。郑杰自称是市场经济时代制定了合法、合理、合情规章制度的校长。郑杰的贡献是做了三本手册：一是质量手册，二是人力资源手册，三是课程手册，凡49万字，几乎所有的工作都在制度监控之下。三本手册在握，人们会不会
15、都去执行呢？回答是不尽然。如果让教职工都去执行，就必须转变他们的价值观念。现实中有法、理、情三种价值观在冲突。所谓价值观的调整就是法、理、情的调整。制度的背后是文化，核心是价值观。我们在制度面前往往是灵活的，没有高度的心理认同感。郑杰认为，制度是无上的，执政官只有在法律起不到作用的时候，才能发挥效用。校长应当是会说话的制度，规章制度不发挥作用的时候，才能发挥校长的作用。郑杰就是将学校规章制度真正内化到教职员工心里，并使其得到高度心理认同的一位校长。上海北郊学校正是因其高效能、讲人道、可持续，才有了今天的飞跃与明天可以看得见的灿烂，成为郑杰所说的名副其实的好学校。 打造学校品牌的要件2001年，上海北郊学校由三所薄弱学校合并而成，郑杰奉命前来就任校长。上海学校多，生源越来越少，所以，绝大多数小学实行了小班化教学。更多学校不是思考小班化有多少优势，关键是迫不得已而为之。有的学校招不到学生就合并起来。如果不将招生工作做好，生存就不可能。当时北郊学校最大的问题就是招不到学生。郑杰走马上任之后要解决的主要问题就是招生。郑杰认为，破解问题，一般需要三个战略：一是个体战略，即通过促进老师发展带动学校发展；二是组织战略，通过变革内容管理，激活学校发展的生命力；三是系统
