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1、 人力资源总结mba篇一：HR MBA自述 HR自述：MBA，人生加油站 来源：才富 唐光兵，东莞市大华广场发展有限公司人事行政部经理。2004年9 月就读于上海财经大学东莞MBA 班，2006年1 月被四川大学MBA 工商管理学院录取。 1994年夏天，我大学毕业，在成都的人才市场上应聘到一家外资企业做软件工程师。当时，这绝对是一份令人羡慕的工作：不错的工资，很好的工作环境和福 利待遇，还有机会经常去到全国各地出差、旅游。虽然这样，这份工作还是没能吸引住我，它无法使我真正付出全部的精力和激情，也无法让我在工作中获得一种成 就感。相反，当时并不受公司重视的人力工作却让我产生了浓厚的兴趣，我被它
2、深深地吸引。考虑到自己不愿和不喜欢的工作一生相伴，于是我就果断地放弃了 自己的专业，毅然选择南下，并进入人力管理这一陌生的领域。 不管选择哪条路，系统的学习都是必要的 和很多HR人一样，我也是“半路出家”。那时候，所有的大专院校都还没有开设人力这门专业，市面上也买不到相关的书籍，我只能买些管理类的书籍来进 行自学，再结合工作实际来反复地总结提高，摸着石头过河。也因此触了很多礁，走了许多弯路，也经历了很多美好的风景。而在当时，我就知道了MBA 这一特殊的职场群体，他们被描写得个个都是管理高手而又年薪百万。这让我暗自羡慕的同时，也想过自己要去攻读MBA 学位，但因为当时东莞还没有这类学习机构，去学
3、校脱产攻读又太不现实，因此计划也只好暂时搁置下来。 2004年，已在职场打拼十 年的我，深感自己的知识结构老化，工作中遇到的新问题，已经不能再用以前的老方法很好地解决了。而职场上对HR从业者的要求也越来越高，不但要求HR管理 理念系统化，更需要HR经理人能从战略高度帮助老板围绕公司总体目标的实现来开展工作。而且，能不能很好地处理劳资矛盾正倍受社会的关注，这就要求HR从 业人员必须具备过硬的专业知识，提高自己处理、驾驭复杂问题的综合能力。同时，我也常思考这样一个问题：是继续做一名职业经理 人，还是选择自己创业做老板？如果选择前者，继续进修就是必然的，而且要求你去系统地学习，否则，很难将HR工作做
4、得更贴近公司的实际，更有效率，更不用 说成为老板的战略合作伙伴这样的高度。再者，面对那么多HR后起之秀，一不学习，就要做落后分子，激烈的职场竞争推着你去学习；如果选择后者，自己创业， 从长远来看学习更是非常必要的。公司的许多艰辛往往都是来自公司老板。一些企业发展遇到了瓶颈，不能再提升，部分原因就和老板的知识结构有关，所以许多的 企业主都忙着给自己充电学习，关于这一点，职场十年的我是深有体会，因此，做老板，也要做个懂得现代企业运作的老板，让企业的发展有清晰的思路，给员工一 个良性的工作环境。所以，不管选择哪一条路，系统地学习更先进的管理理念都是必要的。 MBA 学习带给我的变化 2004年，我在
5、上海财经大学开始读MBA 班。通过两年的MBA 学习，我感觉自己收获很大，首先自己的交际圈拓宽了，结识了许多包括IT行业、房地产行业等各行业的同学，他们优秀、上进，我们在一起互相学习、共 享，他们也在很多方面给了我帮助。有一回公司要做一个培训软件，我就打电话向MBA 班的IT行业同学咨询，结果他给我们设计了一套非常实用的培训软件。这些朋友，可以说是让我受益终生的朋友；其次是自己及时地补充了知识，丰富了自己的知 识结构，使自己的知识不再那么单一，考虑问题更全面，看的更远。第三，也是最直接的收获，那就是作为一个HR经理人，通过对MBA 课程的学习，我的工作也发生了巨大的变化： 首先，我从以前的事务
6、性工作上升到企业的战略性层面上来。之前，我的HR工作都是些事 务性工作。在经过MBA 学习后，我了解到做好长期的人力规划对公司战略发展的重要性，2006年，我开始组织人力部开始做公司的年度人力规划。我根据所学知识，按照 公司发展战略规划，分析了各部门人员配置情况，我们采用MBA 学习过程中常用的分组案例讨论方式与各部门就人力配置规划进行交流，经过多次头脑风暴后最终确定了2006年度的公司人力规划。 经过我对公司人力的一个年度的规划，保证了各经营部门拥有一定质量和数量的人力，从而帮助公司的战略经营目标更好地实现。我自身也从之前一般事务性工作中脱离出来，完成战略性工作的转变。 其次，我的工作思维模
7、式的改变，尤其体现在对员工关系处理的变化。以前在台资工厂，人力很重视制度流程，员工关系的处理是很僵硬的，这种思维模式被 我带到现在的企业。通过MBA 的学习，我开始很注意在处理员工关系时的方法和技巧。曾经有个员工，很聪明也很有个性，几次违纪，部门处理她不服，后来部门报上来要求我们处理，我想，如 果我也把她质问一通，再拿出条条框框来处理，结果可能是两种：一种结果是她也和我拍桌子，绝不认错受罚，另一种是表面服从，心里不服。很显然两种结果都不 是我们所期望的，所以，我改变了做法，先让人带口信请她到会议室（不是我办公室），然后和她做最平常的沟通，比如真诚地赞扬她的优点，当她听到这样的认同 就放松下来，
8、甚至改变对立姿态，接下来谈到问题时，我先了解她心里的想法：为什么这么做？然后再用提问的方式引导她认识自己的问题所在，这样，一起原本很 麻烦的员工纠纷我很快就解决了，而且这个女同事后来工作很出色，每次我们遇到她都会和我聊她的工作近况。 经过MBA 学习，我深刻认识到：HR是为公司配置人才、培养人才的。抱有这样的心理，在处理员工关系时，先沟通、了解，多提问、引导，同时自己也不断检讨、完善。这样一来，许多复杂难处理的员工关系都迎刃而解了。 还有绩效考核方面。经过MBA 学习，我运用绩效考核方法更灵活、形式更多样。以前的考核比较单一，全公司一套考核制度，一张绩效考核表，或简单地分成干部、员工考核。做得
9、相当的不细， 考核的结果执行也就比较粗糙。通过MBA课程的学习，我在设计考核制度时，充分考虑到部门业务性质不同，不再简单地采用单一的考核办法搞一刀切，而是根据 不同的部门分别设计成承包租赁形式、经营目标责任制、根据完成招商面积提成以及全员量化考核制度。各种考核制度考核周期也不同，有的是每月考核，当月兑 现，有的是季度考核，有的是半年度考核，有的是年度考核。但不管是哪种考核周期的考核，每周都要求作出总结分析改善。这种细分的考核制度，比较好的适应了 各个部门工作性质不同的情况和多业态并存的企业要求，也取得比较好的成绩，得到了公司的认可。MBA 无疑改变了我的职业生涯，并对我的人生规划产生着很大的影
10、响。在人力的工作实践应用中，我明显感到自己较大的改变和提升。我自始至终都很感激这一段MBA 学习历程，它正如我人生的一个加油站，让我重新整装待发，看得更高，走得更远篇二：2013级MBA人力案例分析作业 2014年秋季学期 人力案例分析报告 指导老师： 谭春平 学 号： 姓 名： 年 级： 成 绩: 人力管理课程案例使用说明 一、2013及MBA集中1班（兰州）学员必须对案例2和案例3进行系统分析，并分别撰写2个案例分析报告。 二、2013级集中2班（杭州）学员必须对案例1、案例2和案例3总计3个案例进行系统分析，并分别撰写3个案例分析报告。 三、案例分析报告必须要配备MBA教育中心的统一封面
11、，每个案例分析报告须抓住要点、突出重点，必须2000字以上。撰写的案例分析报告不能雷同，必须是自己经过认真分析与思考之后的成果，如有雷同，取消案例分析报告成绩。 四、考试课成绩=考勤、课堂表现（10%20%）+案例分析报告、课外作业、（20%30%）+期末考试成绩（70%50%） 2013级MBA 案例分析材料 任课教师：谭春平 兰州理工大学MBA教育中心 2014年10月案例1： 浙江NT集团集团管控体系下的人力管控 谭春平，李泳 摘要：浙江NT集团经过6年的发展，迅速由单体企业成长为集团公司，制约与困扰公司发展的主要问题是集团总部对子公司的人力管控薄弱。摆在NT集团董事会面前的首要任务就是
12、对集团人力管控进行调整和优化，提升其管控效果。为此，NT集团专门组建项目小组在对集团人力管控进行诊断的基础上，对集团进行分类管控，并依据分类管控的思路，将NT集团的人力管控模式分为两类：对主业类下属企业采取直管型和监管型相结合的管控模式；对辅业类下属企业采取顾问式的管控模式。并分别围绕人力管理的基本职能对集团公司人力管控模式进行了针对性的设计与实施，最终解决了困扰NT发展的人力管控这一瓶颈问题。 关键词：NT集团；集团管控；分类管控；人力管控模式 1 1.引言 2012年春节后上班的第一天的下午三点，天气清新晴朗，办公大厦前鞭炮声震耳欲聋，春节的喜悦还没有散去，透过办公室的窗户可以看到蔚蓝天空
13、中漂浮的云朵。可是，坐在办公桌前的李泳却无心欣赏窗外的景象。作为浙江NT集团（以下简称为“NT”或“NT集团”）负责人力工作的副总裁，他此刻的心情非常沉重。上午公司中层以上人员参加的会议的情形像电影一样在他的脑海中回放：NT集团董事长王景升坐在会议室的沙发上，看着大家的争论，仿佛一块巨石压在胸前，心情十分沉重，手中的香烟冒出的烟气在空调风的吹拂下，四处散去。人力总监李森在2011年的一次例会汇报中曾经指出NT集团人力管控中存在诸如集团总部功能弱化、人力规划缺失、成都分公司高层更迭等一系列问题时刻在董事长王景升和李泳的脑海中回旋。2011年，NT集团被评为“2011年浙商新领军品牌”，随着子公司
14、建德NT办公服务集团有限公司成立，1.本案例由兰州理工大学MBA教育中心谭春平与浙江NT集团副总裁李泳共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。版权归兰州理工大学MBA教育中心所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.版权所有人授权MBA培养院校管理案例共享中心使用。管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。这家成立于2007年，首创“后勤托管”模式的集团公司已
15、经完成了首个五年计划，目前已经发展成为全国最大的服务行业联盟体、现代服务业领军企业、全国首席后勤管家。但一直以来制约公司发展和困扰公司的一大主要问题就是集团总部对子公司的人力管控薄弱，集团公司现有的人力管理制度是以单体企业运作为背景设计，没有站在集团管控的高度指导子公司开展人力工作，不能满足集团快速发展的需要。因此，为进一步促进公司的发展，公司董事会决定于2012年3月开始对浙江NT集团的人力管控进行全面诊断，并且根据诊断结果找出NT集团人力管控存在的主要问题与矛盾，在此基础上对NT集团人力管控进行全面优化和调整。 公司董事会经研究决定将集团人力管控诊断及优化调整任务授权给负责人力工作的副总裁李泳领导人力部组织实施。李泳长期从事人力管理实践，先后担任多家大型集团公司的人力总监，2011年8月， NT集团为加强集团人力管理的科学性和规范性，不惜重金引进李泳担任公副总裁，直接负责领导集团公司人力管理工作。李泳接到任务，经过认真分析和思考后组建了一个人力管控调整优化项目小组。项目小组经过研究发现，随着社会经济的快速发展，很多单体企业发展迅速，但很多企业集团在不断繁衍与发展的过程中，未能及时从单体企业发展阶段的人力管理模式中走出来，没有正确处理和理顺集团公司与各下属企业之间的人力管理关系，致使集团内部矛盾重重。 2.浙江NT集团概况 2.1NT集团简
