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1、企业发展战略研究中的8个问题 2007-8-17 16:26:00 | By: 000qyzlgl000 党的十五届四中全会的决定提出,要重视企业发展战略研究。 据我看到的资料,有一种估计是,在国外,企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%,另一种估计是占50%,总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国,企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是,近几年来,国外企业理论研究提出了“公司再造”理论,有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造?如何再生?这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说
2、,今天的企业进入战略竞争的年代,这也是在于强调企业战略的重要性。特别是今天,我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临,面对市场竞争出现的许多新态势,面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上,也可以说具有相当的紧迫性。对于这个问题,我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的:一是“决策力”研究。在企业发展战略研究中,提出了一个“决策力”的概念,应当引起重视。为什么会有“决策力”概念的提出?为什么在企业发展中要强化决策意识,不断提高准确决策的能力?这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。我们可以从以下两个数字说起:第
3、一个数字:1955年,由美国幸福杂志所列出的全球500强大企业,今天只剩下13了,也就是说500家剩下100多家了,大多数已经破产倒闭,或被别的企业兼并。第二个数字:世界上1000家破产倒闭的大企业中,有850家(即85)是因企业家决策失误所造成的。这两个数字说明,即使是已经成为世界500强的大企业,也可以由发展变成破产,由大发展跌落为大失败,由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因,大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。在中国企业界,类似的教训,值得总结的例子也很多,如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰,等等。有的企业从红红火火到负债累累
4、,也是由于盲目扩张造成的,这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多,包括投资项目的决策,包括主导产业、主导产品的定位,包括专业化发展与多元化经营等等。有人认为,企业家决策时涉及两种才华:能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智,既勤奋又多闻博识,可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。二是培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”。“核心能力”、“核心竞争力”,有时又叫核心专长。有人提出,从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃,我看至少是一种深化。一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么?如何培育和发展自己的核心能力?这对企业来说是生死攸关的因素。台
5、湾出版的世纪变革一书认为,“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长,在这个核心专长上与他人竞争”。“所谓的核心专长就是:拥有别人所没有的优势资源,这项资源可以是人力、产品、技术、流程、企业文化及价值等”。“日本的索尼公司,就是由于拥有极小化的关键技术及研发能力,使得其电子及家电相关产业的优势维持数十年而不坠。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力,虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的,即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征,首先是在顾客价值方面,即对顾客所最看重的价值即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面,即能使竞争表现出自己的独特
6、之处、独有吸引力,而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面,即能够不断地开拓出新产品,具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。三是开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。市场经济是竞争经济,也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力,但没有合作、没有协作,竞争也就无从谈起。正因如此,提出“合作竞争”(简称“合竞”)、“竞争合作”(简称“竞合”)是值得重视的。国外人写了一本书:合作竞争大未来,是专讲“合作竞争”的书中提到:“真正的企业变革,是指组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化;公司开发出新的合作经营方法,协助企业取得前所未有
7、的获利与竞争力。”在企业发展战略设计中,为什么要搞协作竞争,靠“结盟取胜”?美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔厄恩斯特编著的协作型竞争一书专门作了论述。书中认为,“对多数全球性企业来说,完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动一公司与同行业其他公司竞争,驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量,已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务,以及最高利润。实际上,结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业,经理们已经明白,长期势均力敌的斗争,结果只会使自已财力智力枯竭,难于应付下一轮的竞争和创新。”“很多跨国公司日渐明白,为了竞争必须协作,以
8、此取代损人利已的行为。跨国公司可以通过有选择地与竞争对手,以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术,为顾客和股东创造最高价值。”因此,“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据。”在讲到企业战略联营的必要性时,书中说“直到现在,企业界才开始明白在国际联盟看来早就一目了然的道理:在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上,最好不要单独行事。在广阔舞台上咤叱风云的大国,一贯与有共同利益的其他国家结盟。这并没有什么使人感到羞耻的。通过理解达成联盟是所有杰出战略家的保留节目。在如今这种竞争激烈的环境中,它对公司经理来说也是有效的。”在本书的后记“展望未来”中作者讲到,
9、在瞬息万变的全球市场中,任何一个企业,做到完全自给自足不仅不再可能,而且不再可取。协作是未来的价值,联营是未来的结构。作者还指出,“未来的全球公司与变形虫颇为相似,这个单细胞的水生物是地球上最古老的生命形式之一。它通过可渗透的身体外壁直接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开,但允许体内的物质大量向外流动,同时让外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体,随环境一起吐纳,但一直保持着自身的完整性和与众不同的特征。”今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是“大”企业,必须把这种渗透力作为其最高价值之一。我认为,企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越
10、重要。如果作个概括的话,就是:从单纯的竞争到协作型竞争;从追求独家利润到互惠互利;从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”四是确立“双赢模式”与“双赢观念”。在合作竞争、联合竞争、协作竞争中,“双赢模式”越来越引起人们的重视。照合作竞争大未来的说法,“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系,改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。近来,在我国的一些企业策划中,也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。对此山西发展导报曾作过很好的宣传报道。“双赢模式”的具体内容和表现形式,并非是单一、凝固的,而应是多种多样的,既
11、可以运用在产品制造方面,也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。一位专家讲过,“我有利,客无利,则客不存;我利大,客利小,则客不久;客我利相当,则客可久存,我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。五是强化名牌创新战略。在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念,名牌即高档,名牌即价格昂贵。其实,名牌并不是商品档次的概念,许多吃穿用产品、日常的生活用品,都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实,名牌并不是一个静止的、凝固的概念,而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新,名牌就会失去市场
12、份额,就要被别的名牌所替代。所以,我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢?因为技术创新推动新产品的开发越来越快。第二,现代商品中的技术、文化含量越来越高,而且市场中出现美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外,越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三,技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。第四,21世纪绿色文化的兴起,生命科学成为主导性学科,人们对生命科学、对健康与美的追求,将引导企业产品开发的新方向。六是企业文化战略。企业文化是一种力量,称之为企业文化力。这个“力”有多大?可以说,在未来,企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说
13、,它有六个方面:第一,凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”,可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二,导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想?怎么做?企业价值观与企业精神,发挥着无形的导向功能。第三,激励力。激励是一种精神力量或状态。心理学家的实验表明,有激励与无激励,有物质激励而无精神激励与有物质激励又有精神激励,情况是很不一样的。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来。第四,约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做,企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”约束
14、的作用,是一种免疫功能。第五,纽带力。企业、特别是大企业集团,维系发展要有两种纽带:一个是产权、物质利益的纽带;另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成,缺一不可。七是企业形象战略。形象也是一种力量,称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式,就是:企业力商品力销售力形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面,成为企业之间进行较量的一个焦点,主要是基于这样一个事实:生产同一种商品的厂家越来越多,销售同一种商品的商场也越来越多,由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”,就是:消费者的选择余地越来越大。在这种情况下,消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品,企业形象与品牌形
15、象就至关重要。据国际设计协会的统计,企业在形象设计上投入1美元,可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样,都是一种差别化战略,必须有自己的特色、个性和独具的魅力。八是重视“服务增值”与服务创新的研究。现代市场发展的一个重要趋势,就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念,不仅包括产品质量,也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念,值得重视。因为同样质量的产品,可以因服务好而“增值”也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品质量差,企业不可能有好形象;而注重产品质量不注重服务质量,企业同样不会有好形象。从这个意义上说,产品质量创造形象,服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够,不够具体,不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系问题。这里包括如何使抱怨用户转变成满意用户、忠诚用户进而成为传代用户,包括如何开发忠诚的顾客群,包括不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题,包括如何使营销服务成为情感式劳动,真正让用户、顾客引导决策,进而引导产品开发的问题。企业发展战略设计与研究至关重要,还包括许多上面没讲到的问题,如差别化战略,把求发展与避风险统一起来的问题,等等。深化企业战略研究,是企业发展实践的呼唤,也