《订单处理业务流程和管理标准范文》由会员分享，可在线阅读，更多相关《订单处理业务流程和管理标准范文（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、订单管理办法为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，已得到顾客的认可，公司已批量生产供货，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品，如成套产品、非标高压电器产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。3、采购配件：除外协外购物资外，包括集团子公司生产的产品（不含金加工、电焊、铸造件和包装用木箱）。一、订单承接管理一
2、）流程：订单信息要求确认订单评审商务报价签订合同生产指令二）管理标准：（一）要求确认销售管理中心产品销售部及中心办公室人员，在接到顾客订货信息时，应同顾客就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。（二）订单评审1、常规订单由销售管理中心合同订单管理部与订单所需产品生产公司生产部经理进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。2、非常规订单 1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防
3、”产品由销售管理中心合同订单管理部领导会同订单所需产品生产公司总经理或副总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接可行性评审。技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备
4、能力、生产所需的时间等方面；产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单或有条件地接收订单，如交货期延期至某日、技术方案作相应变通等。合同订单管理部领导应填写合同订单评审记录，由参会人员签字确认。如确定承接则进入商务报价程序；如不承接或有条件地接收订单，则与客户进行沟通解释，接受条件的则进入商务报价程序。2）成套、箱变、变压器产品由销售管理中心技术商务部领导会同订单（项目信息）所需产品生产公司总经理或副总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接（或项目跟踪、参与投标）可行性评审。技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保
5、在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备能力、加工保证能力、生产所需的时间等方面；产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单；参与投标；确定进行项目跟踪。技术商务部领导应填写合同订单评审记录，由参会人员签字确认。如确定承接或参与投标的，则进
6、入商务报价程序；如不承接或不参与投标的，则与销售员（含代理商）进行沟通解释。确定进行项目跟踪的，由产品销售部会同技术商务部根据“先报优先”的基本原则，确定项目跟踪具体负责人、配合人。3、评审后，订单评审结果的记录（常规订单承接例外）应由组织评审部门归档备查。（三）商务报价1、常规订单1）公司有销售指导价格的，由合同订单管理部根据指导价和下浮授权进行商务报价和定价。2）公司无销售指导价格，且近期生产过的，由合同订单管理部咨询产品公司核算员产品成本，与销售部领导确定产品价格。3）公司无销售指导价格，且未生产过或采取外包形式的，由合同订单管理部会同产品公司生产部、核算员、采购员，估算产品成本，与销售
7、部领导确定产品价格；外包形式的根据进货价与销售部领导确定产品价格。2、非常规订单1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品，按照“常规订单”要求进行；2）成套、箱变、变压器产品，由技术商务部组织进行成本核算（组价），根据业务员的建议价、订单客户行业、地区性、竞争厂家以及业务提成等因素，拟订综合管理系数，报集团公司总经理核准后进行商务报价。成本核算（组价）按照公司组价原则进行。（四）签订合同1、采用本公司合同范本，且无变更条款的，由业务员或销售内勤拟定，合同订单管理部领导签批。2、采用本公司合同范本，有变更条款的，由业务员或销售内勤拟定，合同订单管理部领导审核，法务主管签批。3、由客户拟定合
8、同的，根据订单产品类别，按下述规定处理：1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品合同，由合同订单管理部领导审查，法务主管审核（必要时），集团公司总经理签批。2）成套、箱变、变压器产品合同原则上与技术协议同步，由技术商务部领导审查，法务主管审核（必要时），集团公司总经理签批。如技术协议在合同签订后签订的，由（必需）技术商务部规范设计员审核，该部门领导签批。（五）生产指令1、订单合同经双方签订后，销售部销售内勤应及时（4小时内），准确下达生产指令单（通知单）到产品公司生产部经理，如用户有技术要求、技术资料的需同附。涉及需多产品公司协作完成的订单，以最后与客户交付产品的公司为下达单位。2、所有
9、合同履行过程中用户有更改的，销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的第一时间内（一般为30分钟内），根据更改情况作出反映：1）对产品要求的小范围或局部的更改，不涉及产品结构变化或主要元件变动，且不影响原生产计划时，填写合同订单更改通知单，通知产品公司的生产部经理，生产部经理应负责在接到通知后的第一时间（同上）流转相关涉及部门进行调整，避免不必要的损失。2）当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）重新进行交货期评审，并将结果尽快与客户取得联系，争取延迟交货时间，并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理。3）当涉及产品结构变化或主
10、要元件变动，应报告部门领导（同时通报产品公司的生产部经理）按非常规订单评审管理要求，重新组织相关部门进行评审，必要时补签相关合同（增加合同价等），并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理。二、订单生产管理一）流程：生产指令生产计划过程管控完成入库 二）管理标准：一）计划管理1、产品公司生产部经理在接到生产指令（通知）单后，应及时进行订单完成所需工作任务的分解（成套产品在24小时内、其它产品在4小时内）：常规产品可与工段（车间）领导直接进行（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件情况下，制订生产计划，包括技术设计（如需）、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划，
11、计划要求有完成的时间要求。计划表参考附表。非常规产品要召开由技术、工段（车间）、采购部门领导，必要时请质量部门领导参加的计划协调会，制订订单生产计划，包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划，计划要求有工作任务完成的时间要求。计划表参考附表。生产协作加工需按设计图纸进行的，图纸应和指令单同时下达，为赶时间需提前准备的急件，可事先电话通知。2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令（通知）单后，与工段（车间）领导（必要时请技术部门参加），在检查核实库存配件、原材料情况下，制订各工段、工序生产计划，明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间，以及采购计划（明确到
12、货时间）。计划表参考附表。3、采购部门领导接到计划后，应及时组织核实集团公司所有库存情况，如通过公司间调拨可解决的，则办理调拨手续；需采购的，则根据采购计划和采购单（规范）进行订货，并制定采购进货进度计划表。采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可。4、技术设计部门领导接到计划后，应根据已有任务，合理安排分工，制订需要的进度计划。5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出，以利计划的切实可行。计划下达部门不能协调的，本公司内部由该公司总经理载定，跨公司的报所提异议公司总经理载定。影响原计划交货期的，生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部
13、，以便与客户联系沟通，争取延迟交货时间。6、因公司产能和其它特发问题，经计划编排不能全部按期完成订单，需调整订单生产计划或次序的，由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部经理商定。并将调整后的计划下发相关部门。7、公司之间工作完成的界定，除不需及时表面处理的铜材加工件外，其它以电镀、喷塑后送达下达协作任务的公司仓库为准；采购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显差错，能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准。二）过程管控1、销售管理中心合同订单管理部根据合同和经评审确认的交货期，提前2-3天进行跟单管理，了解生产实际进度情况，与计划有差异时应要求生产部门领导采取措施补救，必
14、要时上报该公司总经理，要求督促协调落实。若确实无法按时交货则尽快与客户沟通，取得客户理解，并将最后交货期限以“催促单”的形式通报生产部经理及该公司总经理或生产副总。2、各公司生产部1）部经理应根据生产计划，提前1-2天提醒和督促工段（车间）领导进行生产前准备工作人、机、物（协作、采购、设计等计划执行进度）等的检查，以保证生产计划的实施。若有问题，则应联系相关部门、人员采取应对措施及时解决，必要时下发“跨部门工作联系单”，明确要求解决的问题和时间要求。2）生产部门领导每天应巡检本部门（工段、车间）计划实施的进度、质量、数量情况，发现差异，应采取补救措施（如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产
15、人员、加班、增加生产量等），保证计划按时、保质、保量完成。3）当特殊零件无法购得现货，也无法自制时或集团子公司协作不能保证产品按期交货时，以及因人员、设备原因，自制不能按计划完成时，产品公司总经理可考虑进行外协，报集团总经理核批。4）经采取补救（加班、外协等）措施，确实不能按期解决问题，影响计划按时完成时，各部门领导应及时与任务下达部门汇报，以便调整生产计划。5）各产品公司应在可包装发货前（成套产品3天，其它产品1天）通知包装部门做好准备工作。包装部门领导要合理安排，保证合格产品按期完成包装，并做到附件、随机资料不遗漏，产品公司领导及检验员应给予必须的协助。6）当遇缺件发货时，产品公司应事先与
16、销售公司联系，取得用户谅解和同意后方可，并记录缺件情况，明确事后处理部门。缺件到位后及时与处理部门联系补救。 3、各公司技术部1）部门领导每天应检查和掌握本部门计划实施的进度情况，指导和帮助下属解决实际难题，审查设计质量，保证计划按时、保质、保量完成。2）设计人员在进行设计中如有不同见解或不明确情况，应及时与用户进行沟通，有更改的，应得到用户的书面认可方可改动，并及时与生产部经理通报，避免不必要损失。经用户认可的改动书面资料，应交销售公司存档。3）对生产过程中提出的技术支持和要求需处理的技术问题，应作为当前的首要任务，及时予以解决或回复，保障产品按时交货。4）因客户不能按我方要求时间进行设计方案确认，影响部门工作计划按
