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1、绩效量化考核 一、简述 （一）、传统考核与量化考核的区别 定性化的优点：考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。 （二）、考核的内容 包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都要进行，至少应一季度考核一次，这是小考核，可以不与工资挂钩的，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年一次或半年一次。 【问题
2、】您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？ 答：1、综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的行为而；而绩效考核主要是对工作据俄国的考核。 2、无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把二者区分。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果，行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。行政处罚不能将绩效也牵涉进去。 （三）、考核的收益 主要有三项：成本的降低、效率的提高和
3、积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。 量化考评：目标下数据化的定量考评，责任者主要是与工作目标比较强调结果本身。 绩效考核的收益：成本的降低，效率的提高，积极的加强。经过三个月的考核评估如果没有达成以上的目标，就立即停止执行，重新检讨。 （四）、考评中各级主管的职责区别 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人资部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人资主管在考核职责上划分得不清晰。应该如下： 1、H
4、R主管的责任： 建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法。 对其他部门主管培训考评的技能。 监督考评体系的运行，跟新考评系统。 2、直接主管的责任： 提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考评标准；公正地对下属进行评价。 【问题】您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？ 答：整个绩效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人资部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织
5、工作。 第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。 3、考核评估的主要内容 绩效第一，能力和心态同样重要。 平衡记分卡之说： 财务业绩指标-顾客满意-流程改善-学习提高 二、绩效量化技术 （一）绩效量化的八因素 1、归纳考核项目 考核项目的三大来源： A、从职责描述中归纳，从岗位说明书中归纳考核项目 1）、职责的见证文档/表格/行为 做什么就考什么：做什么即岗位职责，考什么即考核项目。 岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为 保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项
6、目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或可见的行为，因为这些通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。 有效的文档有利于考核项目的提取。根据企业的近、中、远期的战略规划，制定相应的能力和人资规划，这是很多企业人资总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作且有效多了。在考核中，人资总监如果没有提供相应的人资规划书，那么这一职责就没有履行。 比如，有的企业给市场部领导定下来很大的职责引领企业的发展方向，但是咋这一职责后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如
7、果在描述之后，注明每年应该提价一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容，有效的岗位说明书应该在每个岗位描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。 2）、选择关键项目的三大原则与工具 原则一：体现岗位核心价值的 原则二：划分工作时间按较多的 原则三：达成结果难度较大的 注意职责描述是的动词： 主要的：负责/指导/承担/统计 次要的：参与/协助/建议/配合 常用工具：归纳综述法、对比排序法 3）、考核项目的四大导向 导向一：收
8、益导向。如：投资回报率、销售毛利率 导向二：效率导向。如：劳动生产率、流动资金周转率 导向三：成长导向。如：销售额增长率、利润增长率 导向四：安全导向。如：货款回收率、资产负债率 4）、描述考核项目的三个维度-成本、质量、时间 B、从工作计划中归纳 有些工作是临时性的，不一定在职责描述中，或职责描述不够具体。很多临时性的工作又往往是身份重要的，不能不考。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。一般选择影响较大、比较重要，必须完成且很难完成的工作作为考核项目。 表析：通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分，有些工作如
9、果不能及时完成，会影响其他部门的工作，或者会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应作为考核项目。但如果工作很重要、影响哒但容易完成的话，这样工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成，较重要的工作应作为考核的项目。 C、从组织要求中归纳 职责描述是整体，不够细致；工作计划是局部，不够宏观；组织目标是对以上的补充。比如：某公司的考核项目中没有“降低成本”一项，但在某月发现自己产品的竞争力不足，原因是成本较高，这时就要加入这项。因为这一职责是组织的需要。 【问题】考核项目有没有一个最优的量化选择？ 一般是五到七项。一个正常的管理岗位，有五项就差不多了，但是不要低于三项。因为一般来说，一项工作的衡
10、量会从质量、成本和时间三个维度进行。 考核项目应该涵盖岗位说明书里30%的关键项目。 （二）列具计算方式-既然是量化的结果数据，其必定来源于测量或计算： 1、倒扣型 优点：操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其它因素，按照规定发现一次扣一次就行了。 缺点：偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者积极性，有时不能客管地反映绩效的结果。 适用情景： A. 较重大禁止发生的事例或数据的项目； B. 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目。 比如：出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，可以采用这种方式。 2、统计型 优点：
11、只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统计迟到为例，超过上班时间5分钟后算迟到。 缺点：不易体现实际达成与目标之间的比例关系。如迟到的统计，得到的只是总数数据，不能反映正常工作所需要的时间。 适用情景： A. 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目； B. 运用比例型计算方式时，数据收集难的项目。 3、比例型指实际达成值与预期值之比 优点：通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。 缺点：如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。 适用情景： A.
12、数据性较强、数据来源稳定的项目 B. 强调达成率的项目 C. 数值绝对值较大的项目 【问题】请给出评价人资部提供给培训项目的考核目标，并指出应采用的计算方法和公式？ 答：采用员工培训满意率来考核，考核的计算方式采用比例型，具体计算公式为： 培训满意率=员工满意人数（可用调查的方式获得数据）/受训员工总数。 注：应正确选择计算方式： 生产部门考核设备故障台时数：关键设备50台，停机一台一小时即一台时，考核标准允许一个月停机700台时，可采用统计法。 考核生产效率提升率：（当期单位时间产能-上期单位时间产能）/上期单位时间产能。 【问题】你认为如何保障所列公式是科学的？ 答：两个原则：1、公式所需
13、的数据应该在领导管理表格里能找到。 2、如果在现有的表格中不能找到公式所需的相应数据，但从管理的角度哎考虑，这些数据应该具备。如果这些数据对管理没有意义，则公式有问题。 三、界定项目内涵逻辑法 （一）、界定的原因： 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩效考核有重要意义。但绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。只有双方达成了公式，标准才有意义。而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的 界定还会影响考核所需数据的来源。 1、界定的项目内容包括：考核项目、计算方式中的分子和分母等。 2、如何界定项目内涵：销售额的内涵界定，采购级的内
14、涵界定。 界定项目内涵的六个步骤： 第一步：确定需要界定的疑问点从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点。 第二步：列出各个疑问点不同的理解方式将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。 第三步：拟定各疑问点的内涵根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案，作为这个疑问点的内涵。 第四步：对照常规和现行的做法，避免冲突将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。 第五步：让相关人员都理解界定的内涵将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。 第六步：必要时可以增加详细的附件若
15、考核项目的内涵牵涉到太多的文字和数据，图标甚至实物样品时，将它们附在前后。 注：比如招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不许界定，合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。 3、项目界定的关键点： 1）、清晰描述项目的内涵，以确保数据的准确。 2）、如果对于无法界定清楚的地方，在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，就要清楚界定。应一开始清晰界定，然后大家熟悉认可绩效结果时淡化，形成清晰混沌，混沌清晰的过程。 【问题】 1、 首先界定什么是满意，调查给予的评价分数达到80，表示员工满意； 2、 再界定参与培训的人数，累计参加培训时
16、间达到总培训时间2/3的为参与培训人数。 四、确定项目目标 （一）、需设定三个指标：最高指标（难度非常大）、考核指标和最低指标。 目的： 1、让员工了解组织可以接受的最低限度 2、让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核 3、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础 4、便于运用数学公式计算绩效得分 （二）、内部历史数据法 常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。使用此方法一定要保证数据是公司内可控的。 （三）、外部竞争数据法 常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期、贷款回收天数。比如，成本节约率去年是2%，但由于竞争的需要，今年要上升为10%。 注：可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是哪些受外部竞争影响较大的指标，这时就应该采用外部竞争数据法。 （四）、
