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1、第三章 工程建设合同管理实施细则为提升公司合同管理整体水平，对工程建设合同从合同交底策划、计量收款、变更索赔、完工结算直至资料移交等全过程实施规范化、精细化、标准化管理，依据相关法律法规与公司合同管理办法等相关规定制定本实施细则。一、 合同谈判与签订第一条 工程建设合同的合同谈判与签订工作由公司市场开发相关部门归口管理（市场开发部、铁路事业部、投资事业部、海外事业部等），合同管理部门参与配合。第二条 工程建设合同谈判前，应由市场开发相关部门、工程部门、合同部门等相关部门及投标文件中明确的项目负责人组成谈判小组，认真研读招标文件与投标文件、合理预测项目主要风险与利润，经商议讨论后确定谈判指导思想
2、、策略及主谈人员。第三条 谈判过程中，主谈人员按既定思路提出我方观念和想法，其他谈判参与人员做好配合工作。 第四条 合同签订时应认真核实对方签字人资格，需提交法人授权委托书的要认真核实并留存对方授权委托书原件，做好合同协议书及相关附件文本的核实确认，所有合同文件均需加盖骑缝章并标记正副本。二、 合同交底第五条 工程建设合同签订后，应逐级做好合同交底工作。第六条 市场开发相关部门向合同部门及项目部移交项目招标文件及补遗、投标文件、中标通知书、施工合同等资料，并将投标报价时所做的现场考察资料、材料价格调查信息、投标成本测算及盈亏分析、对外承诺或协议（如有）等信息一并交底，便于相关人员迅速准确掌握项
3、目实际情况。第七条 项目部在接受合同交底后，应由项目合同部门牵头对项目领导班子、主要职能部门及工区负责人进行合同交底，侧重于将合同文件与项目实际情况及业务职能相联系，使项目主要管理人员知晓本项目主要工作内容、工作界面划分、风险分担原则等信息，提高履约意识和索赔意识。三、 合同履约策划第八条 项目进场后，项目经理应及时组织相关人员认真学习合同文件及其他相关交底资料，踏勘、核实、掌握现场实际情况，结合项目实际人员、设备等资源配置情况，找出制约合同履行的卡控点、风险防范管控的关键点、变更索赔的切入点，就全面履行合同进行策划分析，为全面履约并提升项目盈利空间打好基础。第九条 在完成合同履约策划分析后，
4、项目部要做好统一部署，在履约过程中有针对性的采取相应管控措施，各职能部门及时完成相关基础资料的收集整理及签认工作（特别是涉及项目变更索赔的基础资料）。第十条 当履约环境改变并对合同履行产生较大影响时，项目部应及时重新进行合同履约策划分析，论证核实按原合同按期履约的可能性、可行性及增加的投入，分析责任归属及费用承担，就后续如何履行合同明确应对措施及处理意见。涉及工期、费用调整的，按变更索赔相关约定及时完善手续。第十一条 项目组织召开履约策划会时，可邀请上级单位相关职能部门和领导参加，各职能部门及领导有义务为项目提供指导、帮助和服务。四、 成本管控与计量收款第十二条 项目施工组织设计批复后3个月内
5、，由所属公司合同部门与项目部共同完成项目施工成本的测算与分析工作，形成项目成本测算报告，报经本单位主要领导审批后，由所属公司与项目部党政负责人签订项目管理责任状。第十三条 合同履行期间，每年度由所属公司与项目部党政负责人签订项目年度绩效考核责任书，项目部定期（不得少于每季度一次）组织对实际成本开支情况进行统计核算，与项目实施进展相匹配，核算成本节超情况并采取相应的调控措施，完成项目施工成本的动态调整，加强后续成本开支管控，确保项目成本可控、受控。第十四条 项目实施期间及完工后，由所属公司按项目管理责任状（项目年度绩效考核责任书）对项目领导班子及相关人员进行考核兑现。第十五条 有关项目成本测算与
6、调整、项目管理责任状（项目年度绩效考核责任书）签订与考核的详细规定见本范本相应章节。对大额亏损项目或成本管控异常项目，必要时将要求项目负责人及相关人员到公司述职。第十六条 项目部应按合同约定及时办理本项目开工预付款、材料预付款、年度及月度预付款、工程进度款等各类款项的收款手续，对工程量清单细目按“早计量、多计量”的原则及时完成中间计量签认手续，尽早回收各类工程款项。 第十七条 项目部完成中间计量资料的批复、各类款项的收取后，应及时在项目管理软件中更新数据信息，便于公司及时掌握项目实施进展情况。第十八条 公司每月对所有在建项目计量情况、业主支付情况进行分类汇总分析，核实项目计量产值比、支付计量比
7、、支付产值比等考核指标，对数据异常项目实施过程管控干预。五、 变更索赔第十九条 项目进场后应及时成立由主要领导负责、总工、商务副经理等相关人员参与的变更索赔工作小组，对本项目变索赔工作实施统筹策划管理。第二十条 项目变更设计工作按照有利于降低施工难度与风险、减少资源投入、缩短工期、提升盈利空间等原则开展，注意加强与业主、设计等相关单位的沟通协调，及时完成相关基础资料的收集签认工作，必要时留存现场影像资料，防范后续审计风险。第二十一条 项目索赔分为工期索赔和费用索赔两种，部分情况下两种索赔兼而有之。第二十二条 项目履约中发生不应由我方承担责任的工期延长或成本增加后，项目部应及时按合同约定及行业规
8、则，向监理、业主发出索赔意向通知、索赔通知等书面文件，明确提出我方索赔要求，并提供导致索赔事件发生的缘由、索赔依据理由、索赔工期与费用计算公式等附件资料。第二十三条 索赔通知发出后，项目部应落实专人负责后续沟通协调工作，需要时邀请公司相关领导出面沟通，直至业主以补充协议、会议纪要等书面形式对所提索赔要求确认为止。第二十四条 项目部应按照“一事一索赔”原则，在发生索赔事件后及时提出索赔要求，并同步做好相关基础资料的收集确认工作，避免出现事发时未申报、无过程证明资料、相关人员不知情、事后一揽子算账等被动局面。第二十五条 为避免因索赔引发后续责任追究问题，项目部应积极协调通过变更设计等方式变通处理有
9、关索赔要求，以扩大项目收入来源、提升效益空间为最终目标。第二十六条 各单位应加大对项目变更索赔工作的指导、帮助、服务力度，为项目出谋划策，明确工作方向与重点，深挖潜力，进一步提升项目盈利空间。第二十七条 对变更索赔工作成效显著的项目部及主要经办人员，各单位可结合实际情况给予相应的物资奖励和精神奖励。六、 完工结算第二十八条 项目完工后，应及时按合同约定办理完工验收移交手续，完工验收通过后及时办理完工结算手续。未办理完工验收手续业主即投入使用的，视同已获业主验收通过，项目部应及时发函告知业主并提交完工结算报告。第二十九条 项目经理是项目完工结算工作的第一责任人，应做好完工结算的外部沟通协调、内部
10、合理分工，跟踪落实实施进展，尽早完成结算工作。如合同约定还需外部审计，要积极配合推动审计工作，力争尽早审计定案。第三十条 项目未办理完毕完工结算及审计（合同约定的外部审计）的，不得启动完工兑现考核工作，年度预兑现应控制在一定额度之内。第三十一条 项目交工验收后一年内或合同约定期限内办理完毕完工结算手续及审计（如有）的，可对项目经理及相关人员在考核兑现收入外另行给予专项奖励；交工验收一年后办理完毕的，可视具体情况与延期时间长短调整项目领导班子兑现收入。各单位可按前述原则制定具体实施办法。第三十二条 如项目交工验收后一年仍未能办理完毕完工结算及审计手续、后续工作移交所属单位归口管理部门统一实施的，
11、项目经理及主要经办人员仍应积极参与配合，力争尽早办理完毕。第三十三条 完工结算未办理完毕前，项目经理及主要经办人员原则上不安排新的工作，继续办理本项目结算收尾事宜，工资待遇参照同级别相近岗位执行。第三十四条 各单位结算归口管理部门要定期对本单位完工未结算项目情况梳理分析，重点关注完工时间在两年及以上的项目，结合实际情况制定有效的推动计划，要求明确责任领导、责任人及完成时限，定期公布实施进展情况，落实奖罚措施。七、 合同后评价第三十五条 项目部撤场前，项目经理应组织合同、财务、工程、设备、物资等部门对本项目施工合同履行情况进行合同后评价（初步评价），评价所涉及的现阶段已确定的或基本无争议的经济指
12、标在此阶段一并完成。初步评价时，对可能的审计风险必须进行识别、制订防范措施并进行整改。初步评价报告在项目部撤场后十日内完成并报所属单位合同部门备案。第三十六条 在与业主办理完工结算后十五日内，由项目经理重新组织原项目相关人员对本项目进行全面的合同后评价，参考初步评价报告形成正式的合同后评价报告。书面的合同后评价报告与项目考核兑现申请一并报所属单位合同部门。第三十七条 合同后评价包括如下内容：1合同签订情况评价。包括：预定的投标策略和合同策划是否正确，是否已顺利实施并达到预期效果；招标文件分析和合同风险分析的准确程度；该合同环境调查、实施方案、工程预算以及报价方面的问题及经验教训；合同谈判中的问
13、题及经验教训；以后签订类似合同的注意事项。2合同执行情况评价。包括：本合同执行战略是否正确；是否符合实际以及是否达到预期效果；在本合同执行中出现了哪些特殊情况，所采取的措施以及措施实施效果的好坏；合同风险控制的利弊得失等。3合同管理工作评价。包括： 合同管理工作对工程项目的总体贡献或影响；合同分析的准确程度；在投标报价和工程实施中，合同管理子系统与其它职能的协调问题，需要改进的地方；索赔处理和纠纷处理的经验教训等。4合同条款分析。包括： 本合同的具体条款，特别是对本工程有重大影响的合同条款的表达和执行利弊得失；本合同签订和执行过程中所遇到的特殊问题的分析结果；对具体的合同条款如何表达更为有利等。八、 资料管理第三十八条 工程建设合同资料管理按本范本合同资料管理办法执行。
