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1、战略新思维与企业战略管理模式主讲老师：刘冀生地 点：创新大厦二层多功能厅时 间：6月24日刘冀生： 很高兴到这里上课，战略管理这个课在清华大学经济管理学院，要是排教学计划的话大概需要48个小时，我们现在只有6小时，显然相当一部分内容会讲不到的。我的讲义起码大概要讲2天，但是我明天要到人民大会堂开会，所以只能压缩一下，现在我把主要内容向大家做一个介绍。 我也一书叫企业经营战略是我们清华出版社出的，是清华管理学院的MBA的教材，外面的书摊有卖的，外面那么多的书摊都要来做这个生意，那些卖书的人都说，刘冀生教授你下一堂客在哪讲我要跟去。这是这本书，重要的内容都在这书上，还有光盘，我估计外面的书摊也有卖
2、的，我不是给他们推销，好恶图推销的意思。如果各位有需要可以去买。下面我们就开始我们的课程。 孙子兵法有一句话“兵者国之大事，死生之地，存亡之道不可不察也。”意思是说军事对于一个国家来说很重要的是国家的大事，因此作为国家的领导人对军事应该去研究和分析它，不可不察也。我的意思是说，战略很重要，战略是牵扯到企业的生死存亡大事。所以作为企业的高层管理者来讲，对战略应该去研究、分析它，不可不察也。 孙子兵法还有一句话“夫未战而庙算胜者，得算多也！”什么意思？古代打仗之前要在神像的面前举行军事会议，在这个会议上要讨论这个仗应该怎么大，内部条件、外部环境怎么样战略应当怎么样。经过分析，认真做分析、认真做战略
3、，得算多也，取得胜利的可能性就大。 “未战而庙算不胜者，得算少也。”没有做很好的战略，得算少也，取得胜利的可能性就小。多算胜，少算不胜。认真做分析、战略取得胜利的可能性就大。不认真做分析、战略，取得胜利性的可能就小，而况不算，何况根本就不做分析、战略，取得胜利的可能性基本上就没有。 “吾以此观之胜负见矣。”我从这个角度去分析这个战争的话战争还没有打胜负基本上就可以预见到。所以2500年前，先人、古人已经对战略有了非常深刻的了解。所以有人统计发达国家企业的董事长、总经理，一年当中要花40的时间去研究战略。我们的国家在座的各位老总，你一年当中花多少时间去研究战略？这是值得注意的。 我们可以现场做一
4、个统计，您一年当中要花40的时间去研究战略，各位老总请举手。没有一个！ 花30的时间去研究战略的有吗？也没有！ 花20的时间去研究战略的有吗？有2位,很不错！ 花10的时间去研究战略的有吗？1位。 也没有几位。那您花多少时间研究战略？所以这个问题很重要。 我们时间来不及请各位发言，很重要各位老总，要拿出相当多的经历去研究战略，为什么？因为战略牵扯到我们企业生死存亡的大事。 第一个问题，什么是战略？目前没有一个统一规范的定义，我们也不可以去归纳，我们综合国内外的专家、学者对这个问题的看法，我们对战略下这样的定义：根据它外部的环境，内部资源能力的状况，为求得企业生存长期稳定的发展，为了不段获得新的
5、竞争优势，对企业发展目标达到目标、途径、手段的总体谋划。从这个定义可以看到，战略的要素有五个要素： 一、外部环境。就是你要定战略一定要对我们企业的外部宏观环境、行业环境必须要有一个清楚的了解。 二、企业资源能力的状况。要知道企业的优势在哪，劣势在哪，必须要搞清楚。 三，战略目标。企业的发展目标，我们的企业到2008年、2010年能发展到什么程度，是我们战略很重要的内容。 四、达到目标的途径。要达到这个目标我们走哪条路呢？我们是主业扩大规模，我可以达到战略目标；当主业扩大规模受到阻碍，我们要不要搞多种经营？多种经营搞什么业务？又是途径问题，要不要开辟国际市场又是途径问题，有很多条路可以选择。 五
6、、达到目标所采取的手段。所谓手段就是怎么样加强企业的管理，怎么样加强人事管理、财务管理、质量管理等等，你不加强各方面的管理还想达到战略目标是根本不可能的。 以上就是我们介绍的什么的战略？除了这个定义之外，还有五方面的解释： 一、企业竞争形势的定位。 首先说定位，定战略一定要把我们的企业在整个行业中，按照竞争实力来分，定位一定要准。你的企业在行业当中居第一位，就说第一位的话，第10位就说第10位的话，话别说错了。通俗的解释来说您是个处长，平时讲话千万不要讲出局长说的话，您是处长今天讲出局长说的话，不对；你是局长经常讲温家宝总理的话，不对。战略做得再详细，定位定错了，整个战略就错了。 什么叫竞争形
7、势定位？我们要分析企业的外部环境。分析外部环境的目的是在于找到外部环境给我们企业所提供的机遇和给我们企业所造成的威胁。还有分析企业的内部条件，分析内部条件的目的是在于找到企业的优势和劣势。 什么叫竞争形势的分析？充分发挥我们企业的优势，努力把机遇抓住，尽量避开威胁、劣势。这就是战略，所以要很好的分析整个行业竞争的态势，到底机遇在哪里？威胁在哪里？自己的优势、劣势在哪里？必须要搞清楚，这一点很重要。所以要研究整个行业竞争的态势，找到企业准确的定位就是战略。 二、是一种经营的模式。我们说为什么是经营模式呢？战略定了以后，战略就是我们企业一般活动的总纲，战略是我们企业解决一切矛盾问题的根据。战略是我
8、们企业进行资源配置的一种方式。什么叫资源配置的方式？战略制定了以后，人力往哪投，设备往哪投，资金去哪投，完全取决于我们的战略。不能说战略制定归制定，等到了真正投资的时候，向另外的方向去投那就错了。 三、是高层领导人的价值观念。 经常出现这种情况，假如说，我们企业前任领导来了，他到了我们的企业经过调查研究最后在我们企业总经理脑袋里形成主观的判断。比如说我们企业要搞好了，关键是抓住市场营销，所以前任领导来了，要努力抓住市场营销，要做广告，要扩大营销人员队伍。过了四、五年，前任领导下台了，我们又聘任了新的总经理，新的总经理到了我们企业经过调查研究最后在我们的老总脑袋里又形成一种主观的判断，光抓营销有
9、什么用？我们的产品质量不过关，再营销也销售不出去。所以后任领导来了努力抓产品质量，要通过IS9000，要更新质量检测的仪器仪表，我们说同一个企业前后的两任领导所抓重点是一样的吗？不一样，为什么不一样？就在于高层领导人的价值观念。 所以经常出现这种情况，换了一任领导，就是一个战略，又换了一个领导，又是一个新的战略。战略是随着高层领导人的更换而变化。我看了名单，在座的各位并不是企业的第一把手，还有副总经理，个别的还有部门的经理，在座的各位要注意，第一把手换人了，您作为副总经理、部门的经理，要跟着第一把手变，如果您仍然坚持前任领导的战略，你的位置就坐不稳，要下去。这是我们战略非常重要的性质，不仅企业
10、要如此，国家也要如此。 大家看克林顿所采取的政策跟小布什采取的政策完全不一样，他是有变化的，中国也如此，江泽民时代所采取的政策和现在的胡锦涛时代所采取的政策也不一样，也是有变化的，所以这是我们战略非常重要的性质。因此我们所战略是主观的东西，战略不是客观的东西。他是随着企业的高层领导人的更换而变化，如果老总到了企业，经过调查研究在脑袋里形成了主观的判断，当这个主观的判断非常符合我们企业内外实际情况的时候，这个战略就是正确；反之这个战略就是错误的。战略是主观的东西，战略不是客观的东西。这是战略非常重要的性质。 四、是一种管理的创新。什么叫创新？我们不给创新下什么学术性的定义，通俗来说什么叫创新？理
11、论联系实际就是创新。大的方面来说，邓小平的“一国两制”是创新，社会主义有市场，资本主义有计划，是创新。战略是我们企业管理的创新是什么意思？战略一定要从自己的企业实际情况出发，结合某些战略理论想出一些思路应该说这就是一种创新。 各位请注意我的说法，从我们企业实际情况出发，结合某些战略理论想出一些新的思路就是创新。而不是倒过来，把刘冀生讲的战略硬往我们的企业脑袋上扣，我可以告诉各位，扣不上。当然这种管理的创新要跟我们的企业制度创新、组织创新、技术创新紧密结合起来。制度创新要建立现代企业制度，组织创新就是企业的组织机构一定要服从战略的需要。技术创新要不断的开发新技术、新产品。战略要跟组织的创新技术创
12、新紧密结合起来，我的战略才能真正实现。 五、是一种行动的计划。制定战略非常重要，但是执行战略要比制定战略更要千百倍。光是定而一定行动都没有那是一篇报告，是一张纸。一定要把我们的战略变成我们全体员工的自觉行动，这个时候战略的威力才能真正的发挥出来。 以上就是我们的解释的什么是战略。 战略的特征有以下五个： 一、全局性、复杂性。 全局性表示在四个方面： 1、战略要符合整个世界政治经济的发展趋势。为什么？因此全球经济一体化，全球信息化。大家看全世界石油涨价了，因此我们国家的加油站汽油也涨价，坐飞机要交然有税了。所以战略要符合整个世界的政治经济基础发展趋势。 2、战略要符合我们国家的政治经济发展趋势。
13、要和国家的“十一五”规划非常吻合。 3、战略要符合本行业的发展趋势。每个行业有每行业自己的发展趋势，所以企业要跟行业的发展趋势相一致。 4、战略要符合本企业的发展趋势。企业的昨天、今天、明天是连续的不可割断的。所以要跟企业的发展相一致。 所以全局性就表现在符合世界、国家、行业、本企业四个方面的全局性。 所谓的复杂是说：战略的贯彻实施非常复杂，他会牵扯到我们企业全体干部员工切身的利益、权力、地位问题。 为什么这么讲？我们新的战略要贯彻了，老的业务不准备继续生产经营了，我们企业准备要生产经营新的业务。那在老业务上工作的干部员工就要转岗甚至要下岗，我们的组织机构贯彻战略要加以调整，两个部门要加以合并
14、，合并以后人员就多了，多余的人员就要转岗甚至要下岗。 再进一步讲它的复杂性表现在，实际上战略的贯彻执行是我们企业高层领导人政治权力平衡的结果。为什么这么讲？我们说战略贯彻，我们高层领导人要讨论这个战略，讨论的时候其中一位副老总一看怎么样？新的战略贯彻实施之后，我的权力比以前缩小了，因此这位副老总反对这个战略，当然他不会说，是因为我自己的权力比以前缩小了，他会想出很多的理由来说，这个新的战略缺点很多了，我们企业不应该贯彻。另外一位副老总觉得怎么样？新的战略贯彻实施之后，我的权力比以前扩大了，因此这位老总赞成这个战略，他会讲出很多的优点来说这个战略，优点很多，我们企业应该贯彻。 最后这个战略会怎么
15、样呢？高层领导人的权力接近到平衡才能贯彻，不平衡很难贯彻。所以这个东西很复杂，有些问题是不好拿到会议桌的桌面上公开进行讨论。但是它会暗含在我们的战略的酝酿、制定和实施的过程当中，所以我们的企业的第一把手如果没有坚定的恒心，在好的战略也很难实施。 二、未来性及风险性。 战略必须要做预测，我做2008年、2010年的战略，我对2008年、2010年中国国民经济发展到什么程度，行业发展到什么程度要做预测，成功的战略往往是预测准确的战略，预测越准确战略做得越好。但是随着经济的发展、科学技术的发展，这个预测越来越难做准确了。现在我们估计2008年、2010年中国经济发展到什么程度，行业发展到什么程度，真正到了2008年、2010年实际上我们中国的经济、行业发展到什么程度和我们现在所做的预测肯定有误差。而且误差越来越大，所以它有风险性。 三、系统性及层次性。
