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1、2016-1-04,Ver1.2,汇报人: * 分管部门: 质量部 日期: 2016-12-31,内容提要, 2016年重点业务开展及达成 2016工作中的不足及改善计划,工作目标分解及策略分析 部门核心工作项目计划 资源需求与管理,一. 2016年重点业务开展及达成,亮点一: 华为微波天线品质达到客户要求, 获得客户认可, 可望获得全年4个A:微波天线交付9.61W面/延时交付9.69Wpcs, V2合路器交付3.04Wpcs, 错混料0, 批量问题0, LAR / RIDPPM / FDPPM全部达标; 同时汽车天线获得客户一致肯定, 全部达标, 稳步提升;,1) 成立品质核心团队: 组建
2、包括质量,年初动员, 全力以赴满足华为客户及汽车客户交付质量, 保证产品质量合格,亮点二: 华为微波天线开发和完善条码扫描系统, 进行过程控制和出货控制, 实现追溯和防呆, 获得客户认可: 梳理和校验60种工作情形, 协助华为多次解决海外疑似错混料争议和我们内部实现追溯;,亮点三: 3大体系(ISO9001,为2017年度完善质量保证体系奠定了基础,亮点四: 通过持续努力, IQC对不良物料的检验拦截能力已有明显提升, 如外观 / 尺寸 / 电性能 / 可靠性等: 一定程度上弥补了供应链的整体能力不足;,1)SQE持续完善检验文件 2)检验工装持续完善 3)IQC定岗定责和考核,二. 2016
3、年工作中的不足及改善计划,不足点一: 产品一次抽检合格率低于目标良率98%: 产品研发的转产率低, 生产工序工程能力及生产的自我品质保证能力弱, 内部让步放行及返工大量发生;,改善对策,不足点二: 供应商月度绩效考评没有与供应商的订单分配挂钩: 供应商月度综合考评流于形式, 没有对供应商的改善发挥作用, 实际操作中对供应商的导入机制,改善对策,1) 各部门讨论重新定义供应商的导入门槛, 按照不同物料类别, 区分一般供应商和特殊供应商(如客户指定/专利/代理等供应商), 重新修订和, 落地执行; 2) 完善供应商绩效评估数据收集系统, 使数据真实可信, 从ERP系统获得; 3) 开发IT电子评估
4、模块,包括考核纬度/权重/目标值等, 并与ERP系统关联, 最大限度避免人为因素影响考核的有效性; 4) 关键物料必须要开2家以上资源, 根据考核结果, 调整采购份额, 或关闭采购权限/或淘汰;,不足点三: 华为等客户投诉过多, 没有与各部门KPI考核指标挂钩, 特别是各部门应当承担的质量考核指标: 全年市场重大投诉3起, 总投诉100起; 1) 微波1起: 海外市场直扣式OMT支架断裂, 原因: 铝合金压铸YL104材质Fe元素超标; 2) 终端1起: 海外市场27162300编码天线连接座开裂, 原因: 供应商注塑机温控器故障; 3) 汽车1起: 东南汽车馈线线卡方向错误, 原因: 生产装
5、配工装不能防呆;,2017年度目标: 1) 重大投诉 0 2) 一般投诉降低50% ( 全员努力-使命达成 ),不足点四: 体系流程执行力不够及体系文件适用性不足, 并呈现碎片化管理: 华为客户年度QSA及QPA审核, 结果为Conditiaonally Passed, 需要我们按照“质量保证体系”的要求, 重新修订和完善各职能程序文件, 并落地执行;,新产品研发设计及导入和转产失控 供方评审及管理运作程序失控 各职能部门KPI考核指标缺失 PCN变更过于频繁 生产异常及客户投诉等不能及时有效关闭 各级培训缺失 各种记录缺失等,执行力 不够,改善对策,适用性 不足,三. 2017年工作目标分解
6、及策略分析,精益生产, 成本优化, 推行自动化/标准化/模块化; 预防为主, 人人质量, 建立和完善质量保证体系, 并落地执行; 持续变革, 夯实管理基础, 并培养和开展研发/工程/质量及营销团队建设;,全面降低品质失败成本; 大力提升现有客户端品质满意度, 与客户保持良性沟通, 与各部门一起确保交付合格产品; 做好品质部门内部管理, 提升全公司质量文化建设;,全面降低各产品线品质失败成本; 提升华为 / 中兴 / 安德鲁 / 中移动等大客户, 以及新客户(爱立信 / 三星等)的交付品质状况; 推动“三化一稳定”开展, 推动完善“质量保证体系”建设; 做好内部预算 / 绩效 / 员工培育管理和
7、建设;,四. 2017年部门核心工作项目计划,主导和推动公司质量保证体系的建立和持续完善, 及时完成和保证3大体系及TS16949体系/泰尔体系的审核认证通过; 主导和建立公司DCC文控中心, 系统化管理公司各级文件和外来文件; 参与新产品开发和NPI中试阶段的各项质量控制工作, 对产品的可靠性/可制造性/可维修性进行研究和验证, 提升品质工程能力; 完善物料和产品的检验标准 / 控制计划 / 检验指导书的修订和培训;,推动IT部门开发生产过程数据和质量数据系统平台, 确保信息及数据传递的有效性 / 及时性 / 准确性 / 和可追溯性, 开发条码扫描系统和测试上传系统; 推动IT部门开发生产异
8、常处理电子流和客户投诉处理电子流的导入; 推动IT部门开发供应商样品认证电子流和供应商考核电子流的导入; 推动IT部门开发新产品开发样品到NPI中试到转产评审电子流的导入;,全面降低品质失败成本,提升客户端 品质表现,2016年度客诉总结分析及改善计划的完成; 华为客户品质专项改善的实施 安德鲁客户品质专项改善的实施 2017年度推动开展三化一稳定和严进严出行动 2017年度配合客户的各项需求,实施品质管理 标准化和专业化,生产过程数据和质量数据 系统开发,内部预算、绩效、员工培育的实施,部门核心人员及团队梯次建设计划的实施 预算管理和绩效管理在内部宣导的实施 品质部门经验积累工作的计划及实施
9、 外部培训和内部培训工作的计划及实施 人文素质、基本技术、技能提升,供应商样品认证和月度考核机制的建立与落实 新产品研发NPI中试和转产机制的建立与落实 一线关键岗位培训和考核机制的建立与落实 推动开展各产品线生产直通率及出货达成率的提升专案,五. 2017年资源需求与管理,资源需求一: 提高各产品线 / 各工序 / 各生产员工的自检和互检意识, 从而降低品质失败成本和人力成本;,“品质监督”与“源流管理”理念区别 : “产品我做出来了, 你QC把问题找出来, 然后我来改”还是应该“经过我生产及自检后的物料 / 成品都是没问题的, 基本上不需要QC再检验”? 自检、互检不是为了减少QC的人力, 而是提升过程的质量保证能力, 从而减少不良和降低品质失败成本;,资源需求二: 绩效考核及文化资源;,全部所有的环节都做好了, 才能做好品质, 只要有一个环节NG, 最终的品质结果就必然是NG, 因此全员的品质参与、品质重视是做好品质的基础; 正值公司变革和新的绩效考核的编订, 期望能够在公司的绩效考核、会议宣导等各种场合, 进行品质的重要体现与宣导, 一步步建立起公司的品质文化; 各个环节全员重视了, 投入了, 品质自然稳定、上升, 品质稳定的制程, 对于产品监控、过程监控的品质人员的数量需求自然也会降低;,Thanks!,
