《企业管理-论文---总经理处理与员工的关系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理-论文---总经理处理与员工的关系（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关于总经理处理与中层干部关系的研究摘 要：总经理是公司的业务执行的最高负责人。中层干部在公司承上启下，既是执行者又可以是决策者，对公司的兴衰关系重大。总经理必须高度重视如何培养好和用好他们。而在处理与他们的关系方面，必须从决策，计划，组织设计，人员培训，绩效考核等角度分析问题，解决问题。除了一些必要的规章制度、行为准则、技能培训外，更重要的是在他们的人格修养上下工夫。关键词：组织设计，人员培训，绩效考核，企业管理。汉高祖刘邦当年取得天下后曾说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾
2、能用之，此吾之所以取天下也。”这段话精辟地诠释了用人之道。所以总经理处理好同中层干部的关系极为重要。公司实行总经理负责制后，总经理拥有了对中层干部的任免权，总经理应慎重用好这个权力，在自己任期内组建一支结构合理、精干高效的中层干部队伍，使之成为其完成各项工作的强大力量。如何做好人员培训在一个公司中，人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱，但是一般而言，公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发，往往会造成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节。对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业
3、务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。可以从以下几个方面展开：一、工作轮换（针对重点培养人员）。定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员通才化。 二、多层次参与管理。将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高
4、层次管理问题。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。 三、在职辅导。由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。组织设计，知人善任，用其所长组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织目标一经确立，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作
5、并使之转换成对组织有用的贡献。1.利用人的差异，形成优势互补我们说人是有差异的，世界上没有完全相同的两个人。人的差异表现在诸多方面：性格差异、气质差异、知识结构差异、能力差异和为人差异等等。一个人存在着许多与别人不同的特征。企业班子成员在一起会有许多不同的特征，如何理顺这些特征，使之成为一个合理的领导班子队伍呢？一是年龄结构要合理。从年龄上讲，总的原则是老、中、青结合。比如：总经理40岁左右，书记或副总经理年龄可以大点，办公室主任等可以比总经理小一些。当然具体年龄结构要根据实际而定，但老、中、青结合可以使班子充满朝气、闯劲，而不乏领导团体的稳重，显得较为合理。二是性格气质要互补。作为总经理要充
6、分了解成员之间的差异，如：其气质是属于胆汁质的、多血质的、粘液质的还是抑郁质的，性格是属于情绪型、意志型、理智型、内向型、外向型、独立型还是顺从型的?总经理在班子成员选择上要利用这种差异性，如：胆汁质的配粘液质的，内向型的配外向型的，这样更有利于班子成员和谐相处，提高工作效率，不然就容易出现一些问题。如：曾有一家公司，总经理同时任命了两位副总经理，年龄都在40岁左右，而两个性格都比较直率，好冲动。在任命不久，两人关系就弄僵了。这样一来他们不仅没有成为总经理得力助手，反而成了总经理工作的绊脚石、大累赘。而成员都是内向型、粘液质的，“群体气质”肯定是沉稳有余，活力不足；反之，在充满活力的同时，会给
7、人以不放心的感觉。如果都是抑郁质的，在工作中容易相互推让，久拖不决。可见，总经理在配备中干时，成员的个性和气质特点需要重点考虑。三是智能结构要优良。总经理一定要从公司全体员工中或从外聘中选择知识丰富、能力突出的到领导班子中来，这样才能树立起集体的权威。有的总经理在用人时首先考虑的是这人是否老实听话，自己是否能“镇”得住，某些方面超过自己的就不敢用，担心管不住。其实这位总经理不明白，领导的艺术就要是最大限度地发挥个人的能力特长。这些人如果不及时地收到班子中来，施展他们的才能，也许可能转化为工作的阻力。2.因事用人，用人之长用人的目的，是为了完成一定的工作。而有些总经理用人只是根据自己的喜好或者为
8、了某些原因，成了“因人设事”，结果出现人浮于事，降低了班子工作效率。总经理应该做到以下几点来避免这种情形。做到因事择人。一是要有明确的岗位，只要这个人被安排到这个岗位上了，任务和要求就很明确了。二是要了解自己的员工，既要了解能力特长，更要了解品德操行、性格特征。有些总经理刚上任不久就进行大面积的人事变动，等发现某个人不适合这个岗位时，就显得非常被动，威信扫地。因事择人，表现为工作为重，一切从工作需要出发，被任命者感到是被委以重任，需要努力工作；因人设事，中干会把职务看作总经理好恶左右的权益，会使其它人的努力成为无意义，公司工作会步入一个惟总经理好恶为工作标准的怪圈。当前很多公司实行的中干竞聘上
9、岗就是遵循了因事择人的原则。做到用人所长。一个企业要取得成功，关键是要充分运用企业中所有员工的优点、才能，共创业绩。总经理在用人上，要尽量放大成员优点，淡化他们的缺点，让成员对自己的优点有充分的认识，产生成就的需要，形成积极向上的动机，使他们感到有用武之地，增加其责任感和义务感。总经理应该有开放的心态和容才的海量，善于接纳各种类型的人才，知人善任。要坚持标准，严格要求，公道正派，切不可任人唯亲。要根据成员专长、特长用人，扬长避短，创造条件用人，放手让他们工作。同时，要容人之短，不要揪住他们一些短处不放，否则就很难做到用人所长。当然，总经理要及时提醒他们克服缺点，尽量做到扬长避短。要充分尊重各类
10、中干人才，善于听取他们的意见，尊重他们的意愿，多为他们排扰解难，多为他们办好事、办实事。如何妥善处理彼此关系企业领导的作用不仅来源于领导个人，同时也来源于企业的领导集体。企业的领导班子，是由总经理和中层干部按一定程序产生并行使领导职能的统一整体。公司的重大问题都要交集体讨论决定，避免总经理个人决策的局限性和片面性，调动各成员的积极性。因此，总经理要重视领导班子的作用，尊重班子所作出的决定。总经理要理好同中干之间的关系，具体应该怎么样做呢？1.领导和被领导的关系。总经理是公司法人代表，对外代表企业，对政府或上级主管部门承担公司管理的全部责任，是上级领导机关与本公司员工的桥梁和纽带；对内主持公司工
11、作，全面负责和领导公司的生产、经营管理工作。中干是总经理的助手，是公司领导集体中的成员之一，负责实施公司某个或某几个方面具体管理工作，协助总经理实施公司工作计划，完成公司全面管理任务。2.同事加兄弟的关系。总经理与中干为了公司工作，长期相处，时刻打着交道，形成了非同寻常的同事关系。他们可以为一项工作顺利地形成共识，也可以为某件事务各执己见，甚至发生一些争执，这是不可避免的。同时通过交往，他们往往可以形成深厚的友谊，达到“心有灵犀一点通”的境地。这对于搞好班子团结，形成班子凝聚力、战斗力是很有帮助的。因此，相互要很好地珍惜这种工作中形成的友谊、默契，使其都能全身心地投入到工作中去。如何对中层干部
12、进行绩效考核员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。共同建立目标的方式使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。参考文献：1. 周健临. 管理学教程. 上海：上海财经大学出版社，20022. 周三多等. 管理学原理
13、与方法（第四版）. 上海：复旦大学出版社，20033. 王春利、李大伟. 管理学基础. 北京：首都经济贸易大学出版社，20014. 周秀淦、宋亚非. 现代企业管理原理（第三版）. 北京：中国财政经济出版社，19985. 黄津孚. 现代企业管理原理（第四版）. 北京：首都经济贸易大学出版社，20026. 许庆瑞. 管理学. 北京：高等教育出版社，20017. 单凤儒. 管理学基础. 北京：高等教育出版社，20038. 杨杜. 现代管理理论. 北京：中国人民大学出版社，20019. 侯炳辉主编. 企业信息化领导手册. 北京：北京出版社，199910. 王利平. 管理学原理. 北京：中国人民大学出版社，2003
