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1、岗位说明书的编写与应用目 录第0讲 课程简介50.1 本课程讲些什么？50.1.1 为什么要学习本课程？50.1.2 谁需要学习本课程？50.1.3 我能通过本课程学到什么？50.2 讲师简介50.3 课程提纲6第1讲 岗位设置81.1 岗位的分类81.2 岗位的设置原则91.3 企业的定员定编111.4 岗位设置表的编制11第2讲 工作分析与岗位研究162.1 工作分析和岗位研究的基本概念162.1.1 岗位的概念与职位的区别162.2 工作分析与岗位研究的概念172.3 工作岗位研究的对象和内容172.4 在人力资源管理中的作用182.5 工作分析与岗位研究的原则与方法202.5.1 岗位
2、研究的基本原则202.5.2 岗位研究的方法212.6 关于工作岗位研究的几点认识22第3讲 工作岗位调查233.1 岗位调查的概念、意义、方式和内容233.1.1 岗位调查的概念及意义233.1.2 岗位调查的方式233.1.3 岗位调查的内容253.2 岗位调查表的设计与填写273.2.1 岗位调查方法27第4讲 企业岗位分析294.1 岗位分析的概念与作用294.2 岗位内涵分析314.3 员工规格分析344.4 岗位分析的程序36第5讲 岗位说明书的编制375.1 岗位说明书的基本概念和主要内容375.2 岗位说明书的编制过程385.2.1 任职条件的确定385.2.2 岗位目的395
3、.2.3 工作沟通关系395.3 岗位职责的确定405.3.1 职责范围405.3.2 职责负责程度的确定405.3.3 考核评价41第6讲 岗位说明书的应用436.1 岗位说明书的六大作用436.2 在应用中动态地改进岗位说明书的内容48第7讲 岗位评估概述497.1 岗位评估的概念和特点507.1.1 岗位评估的基本概念507.1.2 岗位评估的特点507.2 岗位评估的功能和作用517.3 岗位评估应掌握的信息53第8讲 岗位评估的指标和标准558.1 岗位评估指标和标准568.1.1 岗位评估指标的概念和原则568.1.2 岗位评估标准的概念和原则568.2 岗位评估指标和标准的确定方
4、法578.2.1 从西方引进的CRG方法578.2.2 修正的CRG方法57第9讲 岗位评估的操作方法629.1 岗位评估的操作办法629.2 对于岗位评估工作的若干认识66第0讲 课程简介0.1 本课程讲些什么？0.1.1 为什么要学习本课程？岗位是企业组织的基本元素，科学地设计岗位和明确岗位职能，能够确保将整个组织企业目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力和责任约束。岗位设计存在一整套系统和思路和方法。科学的定岗定现，能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率，并有效地避免企业冗员、人浮于呈、企业压力大而员工压力小等等不良现象，从而提高工作效率，进而
5、提升企业竞争力。0.1.2 谁需要学习本课程？主管行政、人力资源的副总经理人力资源部经理、主管企业中层以上管理者政府机关、事业单位各级管理者0.1.3 我能通过本课程学到什么？了解岗位设计在高效管理中的重要意义掌握企业岗位设计工作的基本思路和设计原则掌握岗位设计的工作流程以及实践要点掌握定岗说明书的设计和制作要领0.2 讲师简介0.3 课程提纲第一讲岗位设置1岗位的分类与设置的基本原则2企业的定员定编3如何编制企业的岗位设置表第二讲工作分析与岗位研究1工作分析与岗位研究的概念2工作分析与岗位研究的作用3工作分析与岗位研究的方法第三讲工作岗位调查1工作岗位调查概述2工作岗位调查表的设计与填写3工
6、作岗位调查的方法第四讲企业岗位分析1岗位分析的内容与程序2岗位内涵分析3员工素质要求分析第五讲岗位说明书的编制1岗位说明书的定义与要求2岗位任职条件与沟通关系的确定3岗位职责的确定第六讲岗位说明书的应用1岗位说明书的作用2岗位说明书的应用（案例）第七讲岗位评估概述1岗位评估的概念2岗位评估的特点3岗位评估的功能和作用4岗位评估的程序5岗位评估的要求第八讲岗位评估的指标和标准1引言2岗位评估的指标3因素点值权数的设计第九讲岗位评估的操作方法1岗位评估的应用示例2岗位评估工作心得体会3岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第1讲 岗位设置【本讲重点】 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置
7、表的编制管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。郭咸钢1.1 岗位的分类在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会
8、计或者软件设计师等等。监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。【自检】你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。_1.2 岗位的设置原则1岗位设置的数目应符合最低数量原则岗位不要设置很多，数量要尽可能少对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作
9、尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。如何才能符合最低数量原则在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。其过程如图11。图11岗位责任分工的确认过程【事例】例如人力资源部大概有这样4项工作：一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。三是培训。四是考核。4项工作就设置4个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2项到5项。因为是基层工作人员，
10、所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5至10项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8项到12项。这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了8项或者10项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。2所有岗位要求实现最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、
11、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。3每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。4每个岗位与其他岗位的关系是否协调“是否协调”是指岗位之间的责
12、任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。5岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情
13、没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。【自检】在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。_1.3 企业的定员定编1什么是企业的定员定编对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做企业的定员定编。在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。图12企业定员定编的一般过程2岗位与人员的关系及区别岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一名经理，下设一名
