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1、XX有限公司人力资源管理问题分析报告(2011/9/13)前 言1第一部分：人力资源状况综述11.1公司背景11.2公司的人力资源现状21.2.1中高层管理人员21.2.2技术人员31.2.3一线生产人员3第二部分 人力资源管理现状诊断42.1概述42.2公司人力资源管理方面存在的问题42.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性42.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念42.2.3人力资源管理部门存在问题42.2.4组织结构52.2.5人力资源规划52.2.6工作分析52.2.7招聘与选拔82.2.8员工培训及开发82.2.9绩效考核112.2.10薪酬132.2.11企业文化1
2、52.2.12结论15人力资源管理问题分析报告前 言为了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2002年10月2003年5月，XX大学MBA人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析XX公司人力资源现状；第二部分
3、着重分析XX公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占3.1%；一般管理人员（包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%；一线生产人员391人，占57.2%；生产辅助人员72人，占10.5%；检验人员29人，占4.2%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。XX公司人员结构如图11所示：1.2.1中高层管理
4、人员中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人。XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有42岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学企业管理的只有2人，仅占层管理人员总数的9.5%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：1.2.2技术人员技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工
5、艺等工作的112人。XX公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-6、1-7及1-8所示：1.2.3一线生产人员公司从事一线生产工作的人员，包括各制造部各工段的工长和工人，共计391人。XX公司的生产人员在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大
6、程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁以下的青年工人占了绝大部分（78%），平均年龄32.7岁。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别如图1-9、1-10及1-11所示：第二部分 人力资源管理现状诊断2.1概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。2.2公司人力资源管理方面
7、存在的问题2.2.1公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理
8、的重任。在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。 2.2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题
9、。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。2.2.3人力资源管理部门存在问题公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源管理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没
10、有受过相关的专业培训。人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。2.2.4组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人
11、员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象 ；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流
12、和合作；缺少监督， 2.2.5人力资源规划1、缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从XX公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方
13、面缺乏竞争力。3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
14、最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。2.2.6工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。通过查阅XX公司现有的岗位职责，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们发现XX公司尚未进行规范、科学的工作分析
15、，具体表现在：1、对工作分析的重要性缺乏认识XX公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于XX公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。XX公司原有的岗位职责并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。XX公司只对九个大部门（企划部、行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产部已经取消，而部门职责未做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，XX公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过
