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1、集团深化企业内部改革工作中期报告项目名称：集团总部管理模式诊断项目负责人：李波 博士 报告内容： & 报告背景及主要资料来源& 总部集团管理现状& 现行集团管理模式中的主要问题& 集团管理改进的若干思路一. 报告背景及主要资料来源为管理高层服务的咨询项目于年月上旬开始启动。经过八周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和战略发展问题发放调查问卷450份；项目调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在研究中心的支持下，项目组还调看了大量内部的研究报告、管理文件以及竞争对手资料。
2、在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，结合对国内外大企业集团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。随着本咨询项目的继续深入，将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻性的集团模式改革方案。二. 总部集团管理现状集团正式成立于1993年2月16日，其核心企业为中国远洋远输总公司（交通部出资，1961年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中汽总公司等国有大型企业。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。产业多
3、元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12，但其资产规模已经接近在国内资产的50。营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。从1993年开始至1998年4月，分步骤对集装箱、散货和杂货船队完成了从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。管理部集团组织结构现状如下：战略研究中心运输部总裁办公会议总部技术中心人事部财务部参股船舶公司海外
4、专业公司亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险美洲公司欧洲公司香港日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运中集中散广远/中杂大远青远厦门 经过6年的发展，集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理下属8万多员工及合并报表的全资和控股企业近1000个。 访谈和调研显示集团总体优势表现在以下几方面： 较为明确的主业战略思想 通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏总99.7.12发
5、表在“中国远洋”的头版文章） 较为有力的资源调配手段 总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限 规模和品牌的优势 国内和海外的长期经营，使COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大知名品牌。 仍然保持一定的人才优势 总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ，三级公司管理者中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。 中央和地方政府关系和社会基础较好 集团上下改革、创新、求实意识较强三. 现行集团组织管理模式的主要问题内外访谈和调研工作显示
6、集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突出：1. 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用2. 管理缺乏重心和力度，行政性干预多3. 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多4. 考核方式单一，实时监控系统尚未建立5. 人力资源管理系统极需改进6. 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥7. 副总裁主要负责总部部门，分管二级公司少，角色不明，权责不等。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作官僚化和随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的
7、附加值和贡献率产生疑问。1. 总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果 并不理想： 一方面，总部研究中心的建设和国外资料的完备程序令国内一般大集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告注重了方法的多样性和科学性，但另一方面对可操作性论述非常不够，尤其缺少对战略目标之间的组合关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。 战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员/机构承担该项任务。战略缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司
8、决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够。原因分析： 战略制定者和实施者责任并不明确 “船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感 总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感 公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略和实施财务控制，但总部职能部门更习惯于行政性管理和干预：职责过细导致处理关键的战略性问题人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制。但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。总部还承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以
9、由各个航运公司做好；在京子公司的定编定员工作由企管处负责，这是否权限过宽？若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。原因分析：集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部控股管理多元化、多类型业务功能和运输业务管理功能未能彻底分离、未能得到发展。-买船决策过程的研究（例）-在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底如此复杂的程序带来以下问题：1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；2）船舶
10、市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；3）船贸公司没有真正形成市场化运作；4）多方参与易泄密且责任不清。这些因素是集团船舶的购置高成本的部分原因。调整船队结构的理想实施方案如下：随着市场波动及时调整船队可使船队做到：节约了成本；在货源分配不足的情况下，可降低空箱转移成本。同时，及时调整船队意味着：管理复杂度的增加；对航线调整和货源周期有准确的感受；租船比例需提高；船贸代理的专业化水准要高，也就是现在总部必须将决策权下放到二级船公司。2. 管理缺乏重心，行政性干预多 每个职能部门均有权插手二级子公司的管理的某一部份，但对每个二级子公司的全面发展却缺乏专业化和负责任的指导。 对二级子公司
11、的考核是由职能部门或政府部门提出，而不同部门对同一产业的考核指导思想不一样，指标冲突，不利于调动二级子公司的积极性。 总部协调二级公司，但面临不同产业，不同市场发展要求，由于经验知识不够、或由于精力不足，往往管不到位，管不到“点”上。原因分析：管理划分过细，缺乏重点。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。集团管理缺乏重点的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁
12、左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，并增加集团内部的离心离德程度，二级公司干部对这一点反映比较大。3. 对二级公司的多头管理中职能的交叉和重叠过多 目前的职能划分造成管理不协调，主要表现在： 管理层级的不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理。 形成业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展
13、部负责；买、造新船与报废船分两个部门管。 不利于新兴产业的协调,如综合物流和信息技术开发。各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。 不能做到实时控制：职权划分造成信息共享度低，也导致监督机制的不顺(见下节)。访谈结果分析也表明干部自己对总部与下属企业的职能及权限分配的看法如下：涉及方面代表性说法总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式。 放权不够 大小投资项目都要经总部审批 下属公司聘用人才必须经过人力资源中心 利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，责任不明 缺乏规范性规定 权限分配不清总部未发挥战略导向作用 下属公司独立经营，各自为政 总部控制力不强 下属公司之间存在竞争
14、来源：根据在京访谈的38份访谈纪要分析得出，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。4. 考核方式单一、指标冲突集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下表）。现行考核体系主要问题为： 各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾。 考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。 访谈中得知，利润在最终的年终考评中起绝对性的作用，表明这套考核体系在实际中起的作用不大。（见访谈分析）现行考核体系对信息从事实上的分割对总部实施审计和财务监控造成了巨大的困难： 职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。 对二级公司绩效审计的后滞，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。 审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。 由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。 财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维
