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1、毕波，生于上个世纪六十年代，一个标准的东北人，热情、豪爽。 毕波不断地走南闯北，寻找自己的职业基点，最终将锚点落在了人力资源管理上，通过的却是一个否定式的排除法。表面上这种否定排除的是过去不适合的职业领域，而实质上暗含的却是更深层次的不断寻找自我，不断追求突破的人生命题。 在尝试中定位 大学毕业 第一次否定自己 1986年，在“学好数理化，走遍天下都不怕”的年代，十八岁的毕波高考志愿填写了哈尔滨工业大学光电子技术专业。虽然，毕波也根本不知晓该专业的内容，但是将来能够读博，是毕波和父亲的一个愿望，而这也是当年哈工大为数不多的有博士点的一个专业。 但经过四年学习，毕波却发现微观的东西跟宏观的不太一
2、样，理论课程和实践应用也不是一回事，光电子这东西不适合他做， 他第一次非常清楚地认识到：“大学花了四年，我最大的收获是知道了自己做不了技术。”毕波通过这个认识自我的过程，逐渐地排查自身的短处，明白自己做不了什么，可以少走一些弯路，节约机会成本。 在人事局 迅速学会做事 出于对大学专业的自我认识，临近毕业刚好有机会可以进入政府部门，毕波觉得可以尝试一下。于是，毕业后便被分配到哈尔滨人事局。 一般的大学毕业生刚参加工作时都比较理想化，短期之内他们所学的专业理论知识很难在实际工作中迅速发挥作用，而只有褪掉学生气，逐渐适应角色变化，学会做具体的实事，这些知识才能在以后的工作中逐渐地发挥出作用。相对来说
3、，毕波是比较幸运的，刚入人事局，即遇到一个好的领导，在领导的指导、示范下，自己快速学会了如何做事。 进入工作角色的毕波逐渐地发现了一些机关工作的弊端。毕波是负责企业行政级别核定工作的，这是个所谓的“肥缺”。比如一个科级单位的一把手想晋升职级，第一步需要先把企业升到处级，然后自己才可能升为处级。企业升格由编制委员会负责，干部升级归人事部门负责，毕波负责的就是企业升格这块工作。当时有很多年长的老厂长、老经理都非常渴望解决这个问题，他们想方设法请毕波帮忙。毕波起初“感觉真的很好”，但是作为一个小萝卜头在人事局的基层岗位上，只有在面对企业同志的目光时才感觉到自己的存在，而其余时间，尤其是在每个周六，回
4、顾一周的所作所为时，常常是感觉头脑空白一片，过去的时光仿佛不曾留下一点痕迹。这时毕波开始感觉不舒服了。他逐渐认识到，“只是我坐的这把椅子有价值，并不是我这个人有价值，以我现在的情况，如果离开机关，恐怕什么也干不了。” 在职读研 谋求转行 如果在机关继续做下去并想有所成就，就得熬年头、搞关系，而这些恰恰不是毕波所情愿的。他又一次感觉到自己的不适合，于是开始考虑转行。在技术上，毕波先前已经否定了自己，所以要转行就得考虑其他路子。他想到了读书深造，并在随后的1992年，选择了哈尔滨工业大学的管理工程专业，开始在职读研。读研期间，毕波主动申请了支乡挂职锻炼的机会。要支乡就得放弃现有的工作岗位，而回来后
5、能否还有位置也很难说，所以这是大家都普遍不愿意接受的工作。但对于毕波来说，却是一个学习的好机会，一方面，可以接触并认识中国农村的实际状况，另一方面由于是挂职，平时工作并不算忙，可以有更多的时间去读研。 虽说边工作，边学习，很辛苦，但却很有收获。因为毕波在机关里工作，对企业也有所接触，所以他特别关注所学的管理课程，而且相对于那些没经过社会磨练的学生来说，理解得更为深入。“体验确实是个奇妙的东西，实际经历帮我发现了课程的价值在哪里”，毕波吃过苦头，遇到过麻烦，所以再学起来就很有体会，也必然理解得透彻。 谈到读研，毕波建议，本科毕业后，最好有两年到三年的工作实践，然后再回头读研。这样一方面对未来的发
6、展是个重新定位的机会，另一方面工作经历会加深对所学东西的体会，学习起来也才会有劲头、有兴趣。 1995年，就在该申请硕士学位的时候，国家研究生政策突然发生变化，申请学位证书必须参加全国统一的外语和专业课考试。考试对于毕波来说并不算难，无非是要准备一下，麻烦一些。当时的导师明智地劝导他，反正都要考试，不如把已经开始初显峥嵘的MBA 学位拿下来，因为MBA是先考再读，而且如果相近的课程已经学过就可以免修。另外，导师还向他展望了MBA相对于管理工程的良好前景。关键时刻老师的及时点拨，让毕波茅塞顿开，放弃申请“管理工程”硕士学位而改考了哈工大的MBA，主修财务管理与证券。 对专业前途坚定的信心及对未来
7、事业的憧憬让毕波下定了辞职的决心。在向哈尔滨人事局递交的辞职报告中，毕波提到“希望能去干点有逻辑性的工作”。1995年的北方城市里，在芸芸众生们削尖了脑袋往政府里扎的时候，毕波却毅然从政府辞了职，其魄力可见一斑。 1997年，毕波完成学业，顺利拿到了MBA学位。 进企业 尝试职业兴趣点 离开人事局后，毕波开始到企业里寻找机会。出于对国家机关工作的认识，毕波此时根本不再考虑工作作风与机关相近的国有企业，因为他们多数都因机制原因，一般不会考虑成本产出比的问题，获取的更多的是在保护下的利润。而在一个没有市场化的公司里做事是锻炼不出人的真本领的，所以，他更多地将目光瞄向那些机制灵活、重视成本与产出的“
8、小、快、灵”企业。 初进企业u001B 遭遇挫折 刚开始，毕波在一家集体企业里负责多功能点钞机的产品开发。从机关一下子就到了集体企业，通常人们总会有心理落差，但毕波并不这样认为，他说“不怕起点低，只要进步快就好”。当时他们雄心勃勃，指出了点钞机需要特别关注的问题：钞票上灰尘的清洗和细菌的杀除。不过这只是他们一厢情愿的想法，没有任何市场调研的支撑，因此在产品推向市场时，几乎没有任何积极反馈，一台也没有卖出去。后来他们分析出了问题所在：一是没有针对性地对客户进行公关，尤其像金融系统的重点客户；二是没有弄清交易模式，没能寻找到激发客户购买欲望的因素。因为银行买设备不像其它行业，他们最关注的是安全性。
9、比如，如果银行购买了某知名企业的设备，出了问题他们会认为那是技术领先的知名企业的产品，已经是最好的了，自己没有任何责任，个人很安全；但是如果买了一般公司的设备，出了问题领导就会认为是采购人员、技术人员工作没有做好，根本就不该买这种没有名气且质量不可靠的产品。第三，他们为了杀菌而在点钞机上设计了一个上下双层的紫外线灯管，但是他们忽视了这种灯管的致命缺陷漂白，也就是说会对人民币造成损害。所以，产品不适合市场，只能以失败而告终。 转换于财会与证券之间 点钞机项目失败了，但毕波同时参与的另一个项目却结了果。当时哈尔滨市政府对在哈尔滨城市里面搞中巴车很重视，当地主要厂商龙江客车厂试图寻找合作伙伴，共同运
10、作一个中巴车改装厂，后来选择的伙伴就是毕波所在的这家集体企业。项目运作的成功并没使毕波进入汽车领域，而是进入了财务领域，他笑谈自己“不知是不是错失了大好机会”。合资谈判曲曲折折，毕波具备的财务知识得以运用和发挥，也让他发现了数字的奇妙，更发现了数字后面就是真切的经营活动，对财务的真正兴趣由此而发。 合资厂投产了，此时，恰逢黑龙江一家知名的民营公司现代集团招人，毕波怀着对财务工作的兴趣进入了它的财务部工作，由助理做起。最初，毕波还颇感兴趣，然而，随着工作的深入，他发现财务和会计根本不是一个概念。两者的关注点不同，财务关心的是钱和时间两个因素，而会计关心的是规则，诸如公司法、税法和证券法等相关法律
11、问题。而毕波真正感兴趣的不是规则而是资金运作。但在当时的环境下，企业在财务方面最大的任务就是向银行借款，在投资、资金运作上并没有更多管理和运作余地。 于是，1997年，毕波离开了哈尔滨现代集团，转入黑龙江证券公司投资银行部，尝试着做了一个上市项目。 平安集团 迅速成长 1997年，哈尔滨证券市场的氛围并不成熟，于是毕波将眼光投向已形成一定规模的上海、深圳证券市场，并往这两个地方的证券公司投递了简历。很快深圳的南山基金和平安证券给了回应。毕波在仔细比较之后，选择了业务领域相对全面的平安证券。 “阴差阳错”进入HR领域 踌躇满志应聘平安证券，毕波原本是想在证券专业上大展身手的，不料平安集团的招聘经
12、理却告诉毕波，由于平安和麦肯锡咨询公司刚刚签了咨询协议，正在组建平安麦肯锡项目组，所以希望他能加入到这个项目中去，第一个项目是人力资源项目。那时，对人力资源管理一窍不通的毕波一门心思只想做证券，对此根本没有兴趣。但是招聘经理却“煞费心机”地诱导毕波：如有机会能和世界顶级的管理顾问公司一起工作一段时间，你不觉得会对你今后的发展有所帮助吗？而且，这个人力资源咨询项目结束之后还会有产品、市场、IT、投资、资金管理等其他项目，同样有机会参与进去。同时，又允诺毕波在感觉做麦肯锡项目不适合时，可以再去做证券。在这样打动人心的“诱惑”下，毕波“阴差阳错”地进入了陌生的人力资源领域。 毕波后来将这段被牵着鼻子
13、转入人力资源管理的经历，总结为关键时刻得有人点拨。平安的这位招聘经理为他分析了性格优劣和职业兴趣，并认准他适合从事人力资源管理工作。其实，毕波先前在读研究生时，导师的点拨与此同理。 跟麦肯锡学习人力资源管理 回首往事，毕波自认为加入平安是自己真正有价值职业经历的开始，而这个经历始于麦肯锡人力资源咨询项目。1997年底平安开始运行人力资源管理项目，先是由麦肯锡提供咨询方案，然后由平安自己的人来具体执行运作。项目做了一年半，一直到1999年末才结束。咨询中，首先会对企业相关方面的情况进行访谈，调查出一些问题，然后针对问题提出合理建议。在这个过程中，毕波的职责是辅助开展这些工作，并且写一份方案报告，
14、最后再一个地方、一个地方地去推行这个方案。推行的过程非常辛苦，由于要长期到各地出差，所以经常早晨醒来时忘记了身处哪个城市。 其实，在麦肯锡的这个咨询项目中，毕波更多是在学习，经历了一个先跟随麦肯锡的咨询师做工作，然后自己再单独工作的过程。麦肯锡咨询师的工作之一就是对平安的员工从理念到技能再到方案，全面地进行训练。比如，咨询师最初给平安员工访谈时，有很多人会迟到。但是他们却总是提前五分钟到场，到点就开始计时。他就是这样给大家一个守时的概念，让大家知道守时能够创造价值，不守时就会浪费钱财。这是从理念上训练平安的员工。另外他们还从技能上训练了平安的员工，比如说如何做展示、金字塔写作原则、七步成诗等。
15、通过这样的训练，建立了处理事情的原则、分析问题的方法。第三个是教给大家方案。比如方案中的岗位设计、人员招聘、人员配置、人员发展、绩效考核与报酬等，以及方案是如何一个环节一个环节地开始的，哪些地方应该进行改进等。 经过这样的训练，麦肯锡一方面从行为模式上改变了平安的经理；同时也为平安培养了一批人才、一批训练有素的管理者。 在这个项目运行期间，毕波也参与了寿险资金管理和集团投资体制两个项目。人力资源咨询项目完成之后，这个项目小组就成建制地转到了组织人事部，也就从项目工作变成了日常工作，毕波具体负责其中人力资源改革室的工作。 感受平安的用人文化 平安相信人的素质和能力，不看重学历、专业与经验。比如毕波在组织人事部做推广时，合肥分公司的总经理被调到总公司组织人事部做副总，然后又被调到证券公司做副总，后来还去开拓银行方面的业务，跨度非常大，但平安就是这样用人。平安认为一个人只要能把这件事情做好，他就有能力把别的事情做好。不是说你的经验、专业不重要，而是更看重你能不能在很短的时间内迅速上手工作。 另外，平安相信
