《2013人力资源院选课讲义7第七章培训管理20130410》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2013人力资源院选课讲义7第七章培训管理20130410（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 培训管理,张长征 西安理工大学经济与管理学院 办公地址：曲江教11-419 办公电话：029-62660218 13772119933 电子邮箱：,本章内容,培训管理的概念 培训管理的意义 培训管理的原则 培训管理的程序 培训管理的方法 培训管理的误区 新员工培训概述,开篇案例：五月花公司的培训（1）,五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人力资源经理。这个行业的竞争性很强，五月花公司一直努力使成本水平保持在最低的水平上 在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12，而行业平均
2、水平为6。副总裁提米和博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元 然后，博比向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，博比为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平
3、在6个月内降低到标准水平的6 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例,由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间 本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。有些学员对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了 博比认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否
4、能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。博比对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。博比感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果 思考题： 1博比的培训项目的设计有哪些缺点？培训项目各阶段存在着哪些问题？ 2你认为应该如何评估培训的需求？ 3请你重新为培训项目设定一个目标。 4你认为可以使用哪些其他的培训方法和培训技术？ 5你认为培训评价的方法可以有哪些改变？,开篇案例：五月花公司的培训（2）,一、培训管理的概念,指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改
5、善员工在现在或者将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动,一、培训管理的概念,要点： 培训的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工 培训的内容应当与员工的工作有关，且内容应当全面 培训的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效 培训的主体是企业,外资企业：75以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1-5,背景资料：国内外企业培训投入对比,我国企业：培训投入占销售收入35以上的企业仅为8.7，而占销售收入0.5以下的企业有48.2,VS,长远眼光还是短期视角？ 用人还是开发人？ 人力资源还是人力成本？,一、培训管理的概念,分类： 按照培训对象的不同：新
6、员工培训和在职员工培训 按照培训形式的不同：在职培训和脱产培训 按照培训性质的不同：传授性培训和改变性培训 按照培训内容的不同：知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训目的的不同：利用式培训与开发式培训 根据培训主体的不同：公司内部讲师的内部培训、公司外部讲师的内部培训、外部企业举行的公开培训,二、培训管理的意义,有助于改善企业的绩效 有助于增进企业的竞争优势 有助于提高员工的满足感 有助于培育企业文化,对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报,培训管理与人力资源管理其他职能的关系,人力资源规划,绩效管理,招聘管理,员工关系管理,培训,职位分析,薪酬管理,培训效果的提高依赖于薪酬管理
7、的配合，“激励原则” 广义的薪酬管理有时也会采用培训的形式来替代物质报酬 培训的结果会提升员工业绩，从而影响员工的薪酬水平与结构,职业生涯管理,二、培训管理的意义,战略性原则 目标性原则 差异性原则 兼顾性原则,三、培训管理的原则,实践性原则 激励性原则 效益性原则 分工性原则,四、培训管理的程序,培训前的准备 培训需求分析 确保受训人员做好准备 培训的设计与实施 培训目标 培训内容和对象 培训者 培训时间 培训地点和设施 培训的方法和费用 培训迁移 良好的氛围 上级的支持 同事的支持 培训的评估和反馈,培训与开发的需求分析： 组织分析：企业未来的发展方向分析，组织的效率/绩效分析 任务分析：
8、分析任务要求，结果应准确、客观、规范，以此确定相应的培训标准 人员分析：针对工作绩效的评价的人员分析，基于员工职位变动计划的人员分析,1、培训前的准备,培训需求分析示意图,1、培训前的准备,培训需求分析方法,访问法 个人面谈：一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理 集体会谈：不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录面谈之前都要详细准备面谈内容 优点 面对面交流，充分了解信息 认识不足，激发培训热情 缺点 时间长，影响工作 掌握技巧，以了解其真实意图 需要高水平专家,观察法 最原始、最基本的需求调查工具之一 适宜生产作业和服务性人员，不适宜技术人员和销售人员 优点 亲自接触，直接了解 将分析活动
9、对工作的干扰降到最低 缺点 时间长 培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果,1、培训前的准备,培训需求分析方法,资料查阅法 通过查阅有关的资料，比如，专业期刊、技术手册、工作记录等来对培训需求进行分析 优点 有关工作程序的理想信息来源 目的性强 有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源 缺点 材料可能过时 需要具备专业知识,调查问卷 通过设计、发放和分析调查问卷的形式进行培训需求分析 优点 最为常用的一种方法 发放简单 成本低 资料来源广 缺点 间接取得的结果，难以断定其真实性 问卷设计、分析工作难度大,1、培训前的准备,确保受训人员做好准备 使受训人员明白为什么要
10、参加培训 使受训人员相信自己能够学会培训的内容 使受训人员具备学习的基本能力,1、培训前的准备,2.培训的设计与实施,培训目标 内容要素:期望员工做什么事情 标准要素:期望员工以什么样的标准来做这件事 条件要素:在什么条件下要达到这样的标准 培训目标示例 对商店售货员进行的顾客服务培训中，其目标可以设定为：“培训结束之后，员工应该能够在不求助其他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点和功能（内容要素）” SMART原则 目标分层次：开篇案例的缺陷,2.培训的设计与实施,培训内容和对象 培训内容：进行什么样的培训 培训对象：哪些员工需
11、要接受培训 一般要将培训的内容编制成相应的教材：公开教材与企业教材 开篇案例的缺陷：培训对象选择问题,2. 培训的设计与实施,培训者素质要求 品质 知识 经验 沟通,培训者管理机制 培训者选择管理 培训者评价管理 培训者奖惩管理 培训者晋升管理 培训者培训管理 内部培训资源供给配置 外部培训资源培育管理,观点：培训者的选择,知识培训,高校教师、专家学者,本企业中高级经营管理人员,技能培训,本企业或其它企业的优秀工作者,企业外的培训机构,态度培训,心理咨询机构,企业内外的成功企业家,相关领域的专家学者,2. 培训的设计与实施,培训时间 一方面可以保证培训及时有效的满足培训需求 另一方面也有助于受
12、训人员安心的接受培训 培训地点 培训的方式决定培训地点的选择：精心设计 原则：创造有利于培训的外部条件与环境，增进培训效果,2. 培训的设计与实施,培训的费用 编制培训预算 培训地点场租 培训教材费 培训者授课费 培训设备费 目的 获取资金支持 培训评估的依据,培训的方法 在职培训的方法 学徒培训 辅导培训 工作轮换 脱产培训 授课 讨论 案例分析 角色扮演 模拟培训 操作示范 网络培训 虚拟培训 敏感性训练 拓展训练,3. 培训迁移,培训迁移（transfer of training） 受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训迁移有两种能力 推广能力（generalizatio
13、n）：指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力 维持能力（maintenance）：指长时间持续应用新获得的能力的过程,培训迁移过程模型,3. 培训迁移,国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克1959年提出培训效果层次评估模型，将培训效果分为个递进的层次： 一级评估反应层 ：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习 二级评估学习层：评估需要检查学员所学的东西，一般这种检查以考卷形式进行 三级评估行为层：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课
14、程内容并运用到工作中去 四级评估结果层：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用,4.培训的评估和反馈,培训的评估：从低级到高级,业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化） 三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品,4.培训的评估和反馈,
15、培训效果评估的层次和指标,学员反应：学员对培训的积极性，对培训价值 的认可等。指标：情感成果，包括态度和动机在内的成果。在课程结束时收集（如：喜欢此次培训吗？） 学习标准：学员对课程的吸收程度。指标：认知成果，强调受训者对原理、事实、技术、程序或过程的掌握。以笔试的形式进行 行为标准：培训后学员工作行为的变化。指标：技能成果，包括技能获得和技能转换。通过观察雇员在工作抽样中的行为变化来评估 培训绩效：培训后员工和企业绩效的提升。指标：员工满意度、事故率、产量和质量、生产效率、投资回报率（培训的货币收益和培训成本的比较）,4.培训的评估和反馈,五、培训管理的方法,1、授课法 亦称讲授法，系传统模
16、式的培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某单一课题的内容。培训场地需要专用化，教学资料需事先准备妥当，教学时间亦需专门安排 该方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。关键技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的 使用也是提高效果的有效的辅助手段 优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。缺点是 由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及前沿知识讲座等理论性、知识性内容的培训,五、培训管理的方法,2、讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看
