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1、丰田的三位一体生产系统 (前半部分1-6章),丰田的三位一体生产系统概论 (第一章),企业的角色,组织使命的达成,经营高层之领导愿景经营战略,经营管理系统 （方针管理日常管理其他） 经营机能管理系统 品质管理系统,管理之架构 （目视管理状态）,人材培养,活用资讯,顾客的观点品质的追求,提供满足顾客的高品质商品、服务 提升组织能力(技术力、对应力、活力),企业营运之想法与进行方法,完成企业的社会责任想法 站在顾客立场的想法 推动管理循环，旋转而上的想法 基于事实的想法 （现地、现物、现认及守法的活用）,想 法,对企业运营之想法有如下所示的4个基本想法,上述P D C A确实循环，再处置修正而徐徐
2、提升工作的方法及管理水准谓之。,何谓旋转而上,旋转而上,目视化管理,管 理 循 环,何谓管理,对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。 提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。 透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。,企 业 的 角 色,公司的长期方针要明确并与公司内展开，定期做进度稽核。,定出经营指标品质向上、生产性向上等，提供有价值之商品，作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活。,依公司的中长期方针订出短期之管理项目、尺度之展开及实施状况之把握与追查管理。,为提升品质、生产性等，要用有效的工具做为短期方针予以管理。,为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理。
3、,依方针之方策要具体化予以推进实施。,经营者(总经理、董事),管理者(经理、课长),监督者(主任、组长), 品质系统整备 人材培育 环境整备 资源的分配,工厂管理,（Q）品质 （C）利益 （D）纳期 （S）安全- 要确保,协力厂监督、指导 进料检查,工程的维持、管理 设备、条件的维持、管理 技能培育,出荷检查 市场调查 纳期管理,原 材 料,购入部品,进 料,进 料检 查,加工工程,工 程检 查,出 荷检 查,交 货,生 产,每日、周、月、年单位做何种管理,纳入品质结果 市场抱怨件数 纳入遵守率 工厂利益额率,料检查结果 协力厂评价 结果,工程内不良结果 工程内废缺金额 设备故障率 工数低减率
4、,工程能力确保率 生产实绩 合理化金额,出荷检查结构,T P S 标准作业表、作业组合表等 P M （M T B Q F、制品分项展开）,S Q C实验计划法、管制图、 Q C七大手法 信赖性F T A、F M E A Q A 网路 Q C七大手法、新Q C七大手法 P M手法（品质分项展开）,VA、VE手法（价值分析） TPS手法标准作业组合表等 合理化推进（目标要明确）,为使目标达成的手段,利 益 向 上,品 质 向 上,生产性 向上,S E活动 成本管理活动 库存管理 T P S活动,品质管制活动（Q C） 检查管理活动 设备管理活动（P M） 品质保证活动（Q A） 工程管理活动,丰田
5、生产方式（T P S） I E 物流管理 生产保全活动,目 的 管 理 工 具 手 法,只收集数据，并不表示是在管理,不使用对应之工具（手法）则没有效果,全面品质思维的进化及内涵,戴明管理14点原则,戴明管理14点原则,企业各阶层应有的品质思维,成本主义与低减成本概念图,彻底的低减成本才有竞争力,利益,成本,售 价,由提高售价，使利益提升,利益,售 价,成本,由降低成本，来提升利益,成 本 主 义 与 低 减 成 本,材料不良低减,以协力厂TPS活动减少购入费,作业动作浪费之排除 省人化,消减设备台数，以聚排方式减少能源费,以设备的凡用化提升设备镓动率 （投资减少） 适合多种少量生产的设备,1
6、00 50,（%）,成本构成,制造方法改善例, （一般企业）,计 划 生 产 方 式,节 拍 时 间 生 产,工程为一个流（流动化）中间库存无库存作业者减至1/3,No1,No2,No3,生 产 流 程,库存 库存 库存 库存,每一 工程都得保持库存配置3名作业者,No1,No2,No3,库存 库存,制 造 方 法 会 改 变 成 本,追求真正的效率,效率=,生产实绩（良品数） 人员X可动时间（工数）,100 基准的1人时间当生产量,X,评价生产工程生产效率之尺度,但不连结销售的生产提升，就不能说是真的效率,表面的效率与真的效率,10名作业者做100个/日生产线,何 谓 效 率,稼働率及可働率
7、,与成本低减无关，反而浪费生产20个,稼働率,可働率,必要数（交货数）：100个/日,活 动 的 定 义,企业 体质强化,开发、设计,采购、营业,管理、财务,生产、总务,保养、技术,经营者,管理者,监督者,一般员工,现场、现物的零故障生产系统,小集团自主性活动,TPM活动的定义,活动的目的,问题,小集团,改善,贡献公司利益的人材,企业体质的强化,设备安心使用,工作环境舒适,TPM活动的目的,生 产 保 全 活 动,生 产 保 全 活 动,设 备 预 防 保 全 活 动 T P M,TQC、TPS、TPM的关连管理系统图,建构目视管理之职场,TQM概论(第二章),1920年,1940年,萧华德(
8、A.Sewhart)对管理图的研究（1924年）,1960年,1980年,创设马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（1987年）,2000年,六活动（1990年）,设立制物育人质量革新机构（2001年）,TQM的历史日美对比,美 国,日 本,NBC广播（1980年） 为何在日本可行而在美国行不通,从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能（1951年）朱兰（J.M,Juran）和费郡宝（A.V.Feigenbaum）的提议,日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年（1984年）,戴明（W.E.Demng）博士前来日本和创设戴明奖（1951年）,日本经营质量奖的设定（1995年）,将名称从TQC改为T
9、QM（1996年）,开始QC小组活动1962年,透过TQC来革新体质的活动非常活跃（1975 90年）,TQM组织文化与传统组织文化比较表,全面品质管制活动推行架构,TQC的推进计划,明确改善体质的管理课题，并促进课题的解决 【实施方法】 管理诊断的实施与跟踪 通过在TQC大会上进行讨论，加以实施 其他（来自最高经营层的指示等,全公司的QC教育活动的计划、实施与跟踪 推进有效利用QC手法来解决问题 全公司的QC小组活动的推进和跟踪 全公司的创意提案活动的推进,改善体质活动,基础活动,TQC推进方式,国家品质奖与TQM的关系,领导与经营理念,顾客与市场发展,创新与策略管理,人力资源与知识管理,资
10、讯策略应用与管理,流程管理,经营绩效,Strategy （发展策略）,System （经营系统）,Structure （组织功能）,参考世界知名之国家品质奖,国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目,商品设计,设计(商品检讨),设 计,品质技术系统,研发设计部门,和设计品质相关之 资料的传送,营业、采购、生技、制 造、检查、品质等部门,简单与经济的制品程序及满足顾客所需要,生 产 准 备 活 动,俊工程抱怨处理,TQM方法与技术(第三章),经 营 管 理 者 应 有 的 角 色,怎 样 做 才 会 降 低 成 本,企业活动的能力： 经营管理能力 产品开发能力 生产（制程）能力 销售能力 财务能力
11、人力资源 等,人才育成,TQM：提升管理能力来提高经营效率,TPS：彻底排除浪费提升获利能力,方 针 管 理 之 体 系 图,方 针 管 理 日 常 管 理,经营理念,远 景,长期经营计划,年度公司方针,事业部方针,短期利益计划（预算）,各部门、课业务实施计划,各部门、课（预算计划）,高层诊断（年度计划审查）,月 度 活 动 计 划 实 绩,业务实施报告,活动计划：P D C A 日常、月度实绩追踪,月度目标达成状况报告,月度预算实绩报告,高层诊断（年度计划审查）,环 境 分 析,利 益 预 测,市场环境分析及远景的设定是否确实？ 将经营体质的是非委托外面专家审查。国家品质奖、PM奖、QS、,
12、外部审查,年度方针（公司方针）的正当性检查（上期） 年度方针（公司方针）的达成状况检查（下期）,全公司监查,品质检查会议安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议 利益预算实绩报告 设备审讲会 合理化报告会 其他,月度点检,日常管理项目的点检 每日1次(目视管理项目),日常点检,年度策略方针展开流程,展开顺序,使用表单,经营理念(远景使命价值观) 经营方针(中长期年度) 经营目标(中长期年度) 行动标语,三年的部门计划 年度部门方针 年度目标计划表 年度逐月目标计划表数据目标 每月方针绩效管理评价表,年度部门方针 年度目标计划表 年度逐月目标计划表数据目标 年度行动计划表 行动标语 每月方针绩效管理
13、评价表,员工绩效考核表上、下期,个人,全公司 总经理,事业处 （处长）,部课部长,中、长期与2006年度经营目标 范例,方针展开案例之一,各 部 门 目 标 项 目 展 开 一 例,：全体的目标值 ：个部署展开的目标值,将年度公司方针展开到各部门计划,方针展开案例之二,1、透过集中国内外的所有A集团公司的力量，加强竞争力,公司方针的重点（3项目）,展开以全球供应商为目标的各商品商务战略 加强开发有竞争力的商品 下略,年度方针（17项目）,重点实施事项（52项目）,展开到各部门业务计划中去,一月份的最高经营层诊断,最高经营层诊断（全社监查）,最高经营层：掌握整体和人才。 董事：整体最佳部门间的协
14、作。部门管理人员：掌握管理的基本。 最高经营层与现场的饿交流。,一月和七月进行两次 一月审查业务计划的品质 七月审查业务实绩的品质,全体董事以上出席 以各部的部门管理人员 及生产现场为对象,最高经营层诊断的方法,意 义,最高经营层诊断的结构,年度公司方针(目标、方策),部门方针和业务实施计划,七月份的最高经营层诊断,上半月目标的实绩报告,业务实施计划,95年业务实计划报告表（例）,部门别：成形课,选 点,新车种的确定上市及生产准活动全力投入，使早日生产定着。 不良O完美生产线（未然防止活动）他生产线水平展开。 新规事业（冲压、饰条）的Q、X、S的绝对确保。 安全、环境、教育等？生产外确定？开展
15、活动。 迎接16万台体制生产能力向上，TPS实践活动使高负荷生产线解消。 图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使品质不良未然防止彻底。,异常发生的巍然防止，技术、管理面水准UP。 标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除。 新制品冠美丽、花冠、信昌向（GA）QCD确保。 持续的改善、无付加值作业的低减制品竞争力的UP。 职场4S？再向上，职场危险源排除和安全的强化。 事业厂废物的低减浪费材料减少，再利用种类的向上。 监督者和AI研修生管理能力、职场改善意识的向上。,品质,生产,环安,人材 育成,一 制造部重点方针,二 年度部门、课重点实施,95年业务实计划报告表（例）,部门别：成形课,选 点,三 部门课年度目标,95年业务实计划报告表（例）,部门别：成形课,选 点,实施日程计划,各项
