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1、第五讲 薪酬与福利管理基础知识薪酬的含义: 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理的目的：为了保障员工的基本生活；实现企业战略发展所需核心竞争力。 充分激励、发挥员工的能力； 薪酬管理的原则：u 对外具有竞争力原则u 对内具有公正性原则u 对员工具有激励性原则薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等薪酬管理的周期性薪酬调查 分析及审核薪酬调查评估薪酬制度新岗位分析评价撰写工作说明书劳动力市场预测企业人工成本测算实施薪酬政策传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8
2、9 10 11 12第一部分、岗位评价与薪酬等级重点知识n 岗位评价的概念n 岗位评价的目的n 岗位评价的基础n 岗位评价的方法n 岗位评价的程序n 薪酬等级类型n 岗位评价与薪酬等级的关系n 薪酬等级划分的工作程序一、岗位评价岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； 为改进管理和合理确定薪酬
3、提供依据。岗位评价的基础：岗位分析岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。列举岗位分析的方法：方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查
4、法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括: 基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等岗位评价的原则：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开岗位评价的程序1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等)2、成立岗位评价小组 (确定10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法)3、选择岗位评价的
5、方法进行岗位评价1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点:n 确定企业的战略和组织的目标n 选择适当的分析方法进行岗位分析n 确定进行岗位分析的具体方面n 形成系统、规范化文件、即岗位说明书2.岗位评价小组的职能 确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价列举并比较岗位评价的方法：方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观
6、因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小定限排列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。成对排列法将企业中所有岗位，成对地加以比较。方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出
7、现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法它通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 其工作程序：1、获取岗位信息(依据工作说明书)。2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件)。3、选择关键基准岗位(15-25个)。4、根据薪酬要素将关键岗位排序。5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。6、根据工资率将关键岗位排序。7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。8、确定岗位薪酬等级。能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准
8、，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。既精确又复杂。要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值。7
9、、确定各要素及各要素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册。岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高二 薪酬等级（一）薪酬等级的类型n 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展 而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。n 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水
10、平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。（二）岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系（三）薪酬等级划分的工作程序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序分系列 ：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划
11、分为一个薪酬等级。第二部分 薪酬调查重点知识n 薪酬调查的作用n 薪酬调查的类型n 薪酬市场调查的工作程序n 薪酬满意度调查工作程序n 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一、薪酬调查的作用n 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水 平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平n 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法， 了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相
12、当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当二、薪酬调查的类型n 薪酬市场调查n 企业员工薪酬满意度调查一、 薪酬市场调查 市场调查方式的比较：调查方式适用范围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似(竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或思考调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在统计分析调查数据时： 薪酬水平高的企业应注意75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。 如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时
13、，可以采取频率分析法。 通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。三、薪酬满意度调查的工作程序 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等薪酬调查的作用：类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬满意度调查了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、个人公平（与其个人、所在小组的业绩） 四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外
14、部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪 酬 市场调查第三部分、 薪酬计划重点知识制定薪酬计划的准备工作及所需资料一 制定薪酬计划的方法n 从下而上法n 从上而下法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性二 制定薪酬计划的工作
