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1、 图文并茂的 人力资源管理学 (附:人力资源管理在企业的企业运用实战手册) 第一章:人力资源管理概论 “如果把我们最优秀的20名员工拿走， 我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 微软公司CEO比尔盖茨 【案例】 香格里拉，一个耳熟能详的名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接受深圳商报记者的采访。 问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？ 答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是
2、我们的客人、员工和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。在香格里拉，大家都是领导者。即使不领导别人，也在领导自己。 我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划，等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。 我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。我们对于国内市场紧锣密鼓的拓展工
3、作更充分的说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。 王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多种职务。 由此可见： 1. 人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。 2. 人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。 3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。 在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命
4、的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自于“快乐的员工”。酒店本身是不会带来财富，只有通过酒店的灵魂也是最宝贵的资产“员工”提供人性化的服务才能实现价值。 “只有让员工始终快乐”，酒店的高附加价值才源源不断的创造出来。其实，人性化的人力资源管理这才是香格里拉在经营中的竞争优势。 3.1.1 人力资源发展回顾 目前国内耳熟能详的人力资源管理，其实是个很美国化的概念，从理论构架到技术方法，从高校教材到培训讲义，从咨询机构到专业人士，主流派是一色的“美式”
5、。面对民营企业的管理幼稚和国有企业的管理僵化，人们呼唤新的管理理论。人是管理的核心，而中国企业人的问题又如此突出，促使中国企业强烈关注人的管理；但旧的人事管理理论服务与党政管理，难以适应中国企业的发展要求。美国经济的领先优势、美国文化的强势地位以及美国企业的成功案例，让苦苦探求管理之道的中国各界心悦诚服。与此同时，美国人力资源管理“水到渠成”地流入中国。 人力资源管理理论在美国兴起是20世纪80、90年代的事。20世纪80年代日本经济的迅猛崛起，对美国形成巨大的冲击。美国管理学者通过深入分析日本以及全球绩优企业，发现了人和文化等软要素的硬作用。高科技企业的高速成长、实证了人的极端重要性。经济学
6、家对人力资本以及行为学派对组织行为的研究，有力推动了美国人力资源管理理论的发展。这种理论建立在工业文明和美国文化基础之上，继承和延续了美国企业人事管理的精神内核：物质主义、组织至上和效率导向，而所谓对人的重视带有鲜明的功利色彩。一句话，人是管理的对象而不是主体。 3.1.2 中国人力资源管理发展与现状 在西方打造工业文明之时，中国正坚守着曾有过辉煌历史的农业文明。在传统与先进、封闭与开放、保守与革命之间，中国苦苦探索生存与发展之路。近20年来，中国加快改革开放进程，致力于探求适合本国的经济发展模式，从计划经济到有计划的商品经济，再到社会主义市场经济。与此同时，中国企业从国营到国有(民营)，再向
7、国际企业演进。人与组织的关系以及对人的管理随之不断发生深刻变化，从政府人事管理到企业人事管理，再到人力资源管理。由于中国经济处于典型的转轨期，因而中国企业及其人力资源管理形态就呈现出复杂、多元和过渡的特点。 计划经济时期，国家直接经营企业，政府直接管理企业甚至于个人。国营企业是国家经济布局中的棋子，没有自主权，其使命就是执行国家计划和政府政策，企业中人与组织关系的实质是人与国家和政府的关系，面对强有力的国家和政府，人只能成为“螺丝钉”，在另一个极端上，人所拥有的国家身份和所感受的国家意识，赋予其强烈的主人翁责任感。政府人事管理的特点，一是按政府管理模式管理企业，二是政府制定企业人事管理政策和制
8、度。这种模式适用于特定历史时期的要求，有效地支持国家工业化战略；但也埋下了平均主义和效率低下的种子。 从有计划的商品经济到社会主义市场经济，所有权和经营权分离，国家不再直接经营企业；政企分开，政府也不再直接管理企业。国家以宏观手段调控，政府以产业政策引导，国有企业则面向市场自主运营和管理。人与组织的关系，必将从人与“政府化”组织的关系向人与“市场化”组织的关系转变，但这是一个痛苦的变革过程。“经济承包责任制”、“砸三铁”、“三项制度改革”，政府推出的种种人事改革举措，无非想重塑人与组织的关系，打造现代企业。在此背景下，国有企业自身也在重新审视原有人事管理模式，不断调整或创新管理方法和管理制度。
9、直面外资企业和新兴民营企业的竞争，国有企业越来越需要新的人力资源管理理论和方法。 与国有企业并存的是外资企业和民营企业。外资企业进入中国，虽然管理方面不得不做些本土化，但从本质上是全盘照搬的，企业追求利益最大化，人与组织的关系就是人力资源(或资源)投入与经济回报的关系；人力资源管理沿用国外总部模式，具有鲜明的本国文化特征。民营企业一出生就是市场化的，从单纯追逐利润到承担社会责任再到追求事业理想，逐渐走向成熟。从人的管理方面，民营企业发现，国营企业养懒人的老模式肯定不行，为老板打工挣钱的模式难以支持长久发展，外资企业的模式又不太适合中国的特点。于是，一批优秀的民营企业边实践边思考，在同外企的竞争
10、与合作中学习，融会贯通，创新适合自身发展的人力资源管理体系。 3.1.3 全球人力资源管理趋势 4 保留关键人才对于现今的管理者具有深远的意义 (1) 80%企业经理人都认为，同三年前相比现今在企业中“人”的因素更为重要。 (2) 67%企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳生力军更为重要。 4 如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题 (1) 现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品，而更多的是员工掌握的知识。 (2) 企业的文化和核心能力很难复制，是企业竞争优势的主要来源。 4 不同国家的职业经理人如何制订计划来吸纳和保留优秀的员工 美国 员工保留 (68%)。 英国 维护的灵
11、活性/对于企业的适应性 (61%)。 德国 领导能力和管理 (64%)。 法国 技能发展 (65%)。 意大利 员工保留 (57%)。 西班牙 领导能力和管理 (68%)。 澳大利亚 维护的灵活性/对于企业的适应性(61%)。 日本 维护的灵活性/对于企业的适应性(46%)。 4 2002亚太地区人力资源指数HCI的调查结果 总的人力资源指数增加1单位(股东价值增加了78.7%)，其中： 人力资源功能的效益(股东价值提高31.5%)。 平等、弹性和客户导向的工作环境(股东价值提高21.5%)。 清晰的奖酬与权责分明的管理(股东价值提高17.7%)。 招聘和保留优秀人才(股东价值增加5.4%)。
12、 充分交流(股东价值提高2.6%)。 参加调查的亚洲国家：马来西亚、菲律宾、新加坡、澳大利亚、新西兰、中华人民共和国/香港、台湾省地区、印度、印度尼西亚。 4 中国公司的平均水平与亚太地区的其他国家进行对照 参见图3-1。 图3-1 中国公司的平均水平与亚太地区其他国家进行对照 4 入世后中国市场观察 参见表3-1。 表3-1 入世后中国市场观察 机 遇 外 部 挑 战 市 场 观 察 加入WTO以后，我国经济和企业将纳入国际竞争的轨道。市场运营相对规范，为企业的运转提供保障。 外资的大量涌入，先进的管理方法与管理经验的出现与应用，实现跳跃式发展。 竞争压力使国内企业向市场化机制转变，不断提高
13、企业运作效率、降低管理成本、提升客户满意度。 加入WTO以后，国内企业感受到了与跨国公司相比对于资金、技术、人才、管理等方面都存在相当程度上的差距。 传统的企业客理模式和人事管理制度将面临巨大的挑战。 同时，中西方文化和价值观的差异将对组织结构、人才保留、内部管理方式等产生一定的影响。 在全球经济一体化的时代，我国企业要发现、积累企业自身独特的资源优势，形成特有的竞争能力。未来的竞争，是核心能力的竞争。 部分国内企业选择了资产重组、战略性并购和资源整合的方式，以此来获取规模经济，促进产业转型和升级，吸纳和发展新的核心能力以壮大其在市场上的占有率和竞争能力。 4 人力资源正在向人力资本转变并探索
14、企业增值的解决方案 “商业运作”的人力资源特点： 管理成本 以更低的成本提供更好的服务。 善用技术 应用技术创新提升人资的能力、质量、速度和成本。 保留合适的员工 保留合适的员工，获取知识资本尤为重要。 评价绩效 企业必须创造可供衡量的绩效成果。 变革管理 创造企业弹性以及迅速回应商业形式的改变。 员工绩效的最大化 善用新知和技术支撑员工学习环境。 对人力资源组织的含义： 人力资源的运作犹如商业运作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的“事业伙伴”。 新型态的服务模式： 新的应用技术，大量降低人资行政人力。 变动成本结构： 人资功能
15、转变为变动成本结构，来满足多变的需求。 外包战略： 非核心的人资功能，由优良的厂商委外经营。 4 现今，人力资本管理围绕在三个主要议题 见图3-2。 图3-2 人力资本管理围绕在三个主要议题 人力资源管理与竞争优势 4 人力资源管理的意义 人力资源管理直接影响整个企业的经营状况。影响可能是正面的也可能是负面的，其效果如何取决于人力资源的具体政策、系统和执行。在绝大多数企业里或在同一个企业里不同的发展阶段，人力资源常常处于为充分利用的状态，其表现在员工的工作成效往往低于其潜在的能力。人力资源管理任务之一，就是基于岗位职责或能力模型通过进行有效的选聘、持续的培训、贯性的激励等手段在保证或提升其知识
16、、技能、价值观与企业发展与要求相吻合，来调动员工的产生积极性和提高工作绩效，形成核心竞争力参见图3-3。 图3-3 以能力为基础的人力资源管理 4 人力资源管理的角色 从人力资源管理的演变上看，存在着两种职能：战略性职能和行政职能。其中的战略性职能与日俱增。 人力资源管理的角色更加明确、战略地位上升、管理责任的下移，人力资源经理和人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有4个方面，参见表3-2所示。 战略伙伴 专家(顾问) 员工的服务者 变革的推动者 表3-2 人力资源管理者在组织中的新角色 角 色 行 为 结 果 战略 伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将企业的人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合 专家 (顾问) 运用专业知识和技能研
