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1、第九章 项目组织管理,第一节 项目组织管理及其全面集成,一、项目组织集成管理的层次结构模型,二、项目组织管理的境界与要求 1 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 2 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,三、项目全团队管理的模型,第二节 项目相关利益主体,一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利
2、益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,二、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2项目业主与其他相关利益主体之间的关系 最理想的方法是将它们纳入项目“全团队管理”的范畴中按照合作伙伴式的关系共同协商与合作。 3项目实施组织与其他相关利益主体间的关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,第三节 项目实施组织,一、直线职能型组织环境,二、项目型组织环境,三、矩阵型组
3、织组织环境,四、组合型组织组织环境,五、组织环境造成的项目管理特征,1 组织结构对项目团队和项目管理的影响,2 组织管理机制对项目团队和项目管理的影响,首先，以运营和运营管理为主的组织或企业，他们的管理机制是基于分工的职能管理安排和设计的，不利于开展项目的实施和管理。 其次，以项目和项目管理为主的组织或企业，他们的管理机制是基于团队的项目管理安排和设计的，有利于开展项目的实施和管理。,表3-1 决定组织选择的关键因素,选择原则： 如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂
4、技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。,三、组织及其文化的影响 1 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织不同的使命、目标、环境和文化等对项目团队和项目管理产生的影响也不同。 2 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 3 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。,第四节 项目团队及其建设,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作
5、（5）接受双重领导,二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,1形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决
6、出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,3规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,4辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,三、团队精神与团队绩效,（一）团队精神与团队绩效的关系,（二）团队精神的内涵,1高度的
7、相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和管理,第五节 项目经理,一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,三. 项目经理技能要求 （一）项目经理的概念性技能 1 发现和分析问题的能力 2 处理和解决问题的能力 3 制定和作出决策的能力 4 灵活应对和变更的能力 （二）项目经理的人际关系能力 1 沟通能力 2 激励能力 3 影响他人行为的能力 4 人际交往能力 5 处理矛盾和
8、冲突的能力。 （三）项目经理的专业技能,四、项目经理的素质要求 1 要有勇于承担责任的精神 2 要有积极创新精神 3 要有实事求是的作风 4 任劳任怨积极肯干的作风 5 要有很强的自信心和使命感,项目经理的责任构成图,五 成功的领导者应具备的条件,如美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是： （1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （5）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （6）对人对事都有高度的责任性； （7）对新鲜事物有敏感性
9、，勇于创新，敢于革新； （8）不怕风险，敢于对风险承担责任； （9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （10） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰,又如日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是： （1）有健康的体格，精力过人； （2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁； （3）有高度的责任性； （4）有广博的知识面； （5）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （6）有不断创新的进取精神； （7）能够以身作则，成为下级人员的表率； （8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。,六 项目经理的挑选与培养,（1）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育
10、的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理； 是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。,（2）项目经理的培养 应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。 培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。,
