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1、第3章 项目管理过程,本章关键词 项目工作分解结构 项目活动界定 项目活动排序 项目进度管理 项目管理过程基本方法 项目活动分解法 项目活动排序的方法,学习目标 1理解项目管理过程相关的概念（项目工作分解结构，项目活动界定，项目活动排序的概念和依据）； 2理解项目进度管理的计划安排和项目工期计划的控制； 3理解项目管理过程（项目过程，项目管理过程，项目管理具体过程之间的关系，项目管理过程与过程组知识领域的相互关系）； 4掌握项目活动界定的方法（项目活动分解法和项目活动界定的平台法，项目活动界定的结果）； 5掌握项目活动排序的方法（网络图法，模拟法，资源水平法，甘特图法，项目管理软件法）； 6理
2、解项目工期计划制定的结果（项目工期计划书，项目工期计划书的支持细节，项目进度管理的计划安排）； 7掌握项目工期计划控制的方法（项目工期计划变更的控制方法，项目工期计划实施情况的度量方法，追加计划法，项目工期计划控制工作的结果）。 8参与本章项目管理过程案例讨论。,3.1 项目管理过程相关概念,3.1.1 项目工作分解结构的概念 1项目工作分解结构的定义 工作分解结构（WBS）是将开发项目总工作，分解成小的分工作，对每项分工作主要的和细微的需要事项进行定义。项目分解结构一般分为6层结构：总项目、项目、任务、子任务、工作包、努力水平。 2项目工作分解结构的任务 建工作分解结构，必须完成任务有：有明
3、确的开始及终止时间；可以作为一种沟通工具，它的结果可以与预期相比较；在“整个”项目时期内估计，而不是任务必须开始或终止估计；工作分解结构要结构化、层次化；能代表执行层的工作单位；能与项目团队职能部门的职责相联系；要有中间产品的产品描述和技术、性能要求。 3项目工作分解结构的作用 工作分解结构（WBS）的作用主要是为开发项目分解为各子项目；可以执行、计划；建立成本和预算；跟踪时间、成本和质量情况；把项目目标同公司资源有逻辑地联系起来； 建立时间表和状态报告程序；建立初始网络和进度计划；建立职责分派而提供一个框架。,3.1.2 项目活动 1项目活动界定 项目活动界定的主要依据是项目的目标、范围和项
4、目工作分解结构。同时，在项目活动界定过程中，还需要参考各种历史信息与数据、项目的各种约束条件和假设前提条件等。项目活动界定的结果是给出一份项目活动清单，以及有关项目活动清单的支持细节和项目工作分解结构。房地产开发项目是以产品为导向的，以产品为导向的工作分解结构（WBS），应按产品的生命周期进行编制。 2项目活动排序 （1）项目活动排序的概念。项目活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互逻辑关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排，并确定的项目时间。一般较小的项目或一个项目阶段的活动排序可以通过人工排序的方法完成，对复杂项目的活动排序要借助于计算机信息系统完成。为了制定项目时间计划
5、，必须准确和合理地安排项目各项活动的顺序，并依据这些活动顺序确定项目的各种活动路径，以及由这些项目活动路径构成的项目活动网络。 （2）项目活动排序的依据。项目活动排序的依据主要包括如下几个方面。 项目活动清单及其支持细节文件。这些是项目活动界定阶段的工作成果。其中，项目活动清单列出了项目所需开展的全部活动，项目活动清单的支持细节文件说明和描述了项目活动清单的相关细节、依据与假设前提条件。 项目产出物的描述。项目产出物的特性会直接影响项目活动顺序的确定。通过对于项目产出物的特性分析可以确定出项目活动的顺序，对照项目产出物的描述，可以审查项目活动排序的正确性。 项目活动之间的逻辑关系。项目活动之间
6、的逻辑关系是指项目活动之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能建造上部构造，这是事物本身客观规律的要求。因此，项目活动之间的必然逻辑关系，也被称为项目活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑关系。 项目活动的外部依存关系。项目活动的外部依存关系是指项目活动与其他组织的活动，以及项目活动与组织所开展的其他活动之间的相互关系。例如，一个建筑项目的选址在确定之前，需要由政府组织召开环境听证会，并获得主管部门的审批，才能够开展项目下一步的活动。这就是一种典型的项目活动外部依存关系。 项目活动之间的人为依存关
7、系。项目活动之间的人为依存关系是由项目管理人员规定的项目活动之间的关系。这种关系被称为“软逻辑”关系，可根据主观意志去调整和安排项目活动之间的关系。这种关系同样会限制项目活动顺序的安排，所以项目的管理者必须科学合理地确定这种软逻辑关系。 项目的约束条件与假设前提条件。项目的约束条件是指项目所面临的各种资源与环境限制条件和因素，它们会对项目活动的排序造成影响和约束。例如，在没有资源限制的情况下，两种项目活动可以同时开展。但在有资源限制的条件下，它们就只能够依次进行。项目的假设前提条件是对项目活动所涉及的一些不确定条件的假设，项目的假设前提条件会直接影响项目活动的排序。 3项目活动界定的结果 项目
8、活动界定的结果可表述为下列信息和文件。 （1）项目活动清单。项目活动清单列出一个项目所需完成的全部活动。项目活动清单是对项目工作分解结构（WBS）的进一步细化，具有详细、具体和可操作性的特点。 （2）相关的支持细节。相关的支持细节是指用于支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。它包括给定的项目假设条件、项目限制因素的说明和细节描述、对于项目活动清单的解释和说明的信息和文件。这些相关的支持细节信息都必须整理成文件或文档材料，以便在项目时间管理中与项目活动清单一起共同使用。 （3）更新后的工作分解结构。在使用项目活动分解方法界定一个项目的活动过程中，项目管理人员会发现原有的项目工作分解结构
9、中的一些遗漏、错误和不妥的地方，这就需要对原有项目工作分解结构进行必要的增删、更正和修订，从而获得一份更新后的项目工作分解结构。同时还需要更新其他的相关项目管理文件，特别是在项目活动界定过程中，如果决定采用新的技术或方法去实施项目，或者采用新的组织结构与管理控制方法时，就必须进行这类项目工作分解结构的更新工作，否则会造成项目活动界定文件与项目其他管理文件的脱节现象，从而使项目管理陷入混乱。,3.1.3 项目进度计划变更管理 项目进度计划变更管理是有关如何应对项目工期计划变更和有关项目实施的作业计划管理安排。在项目工期计划编制中会出现对于项目资源需求的各种改动，因此在项目工期计划制定过程中需要对
10、所有的项目资源需求改动进行必要的整理，并编制成一份更新后的项目资源需求文件。这一文件将替代旧的项目资源需求文件，并在项目工期计划管理、集成管理和资源管理中使用。,3.1.4 项目工期的控制 1项目工期控制的概念 项目工期控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理控制工作。项目工期控制主要包括对于项目工期计划影响因素的控制，对项目实施中出现的偏差采取纠偏措施，对项目工期计划完成情况的绩效度量，以及对项目工期计划变更的管理控制等。 项目经理必须在项目开始实施以后，严格控制项目的进程，及时定期地将项目实施的情况与项目计划进度进行比较，并找出二者的差距。一旦发现这种差距超过了控制标准就
11、必须采取纠偏措施，以维持项目工期进度的正常进展。并根据项目实际进度，结合其他发生的具体情况，定期改进项目的实际工作或更新项目进度计划，最终实现对于整个项目工期的全面和有效的控制，确保项目按项目工期计划进行和完成。 2项目工期控制的依据 项目工期控制的主要依据如下。 （1）项目工期计划文件。项目工期计划文件是项目工期计划控制的最根本依据。项目工期计划文件提供了度量项目实施绩效和报告项目工期计划执行情况的基准和依据。 （2）项目工期计划实施情况报告。项目工期计划实施情况报告提供了项目工期计划实施的实际情况及相关的信息。例如，哪些项目活动按期完成了，哪些未按期完成，项目工期计划的总体完成情况等。通过
12、比较项目工期计划和项目工期计划实施情况报告，可以发现项目工期计划实施的问题和差距。 （3）项目变更请求。项目变更请求是对项目计划任务所提出的改动要求。它可以由业主/客户提出，也可以由项目实施组织提出，或者是法律要求的。项目的变更可能会要求延长或缩短项目的工期，也可能是要求增加或减少项目的工作内容。但是，无论哪一方面的项目变更都会影响到项目工期计划的完成，所以项目变更的请求也是工期计划控制的主要依据之一。 （4）项目进度管理的计划安排。项目进度管理的计划安排给出了如何应对项目工期计划变动的措施和管理安排。它包括项目资源和应急措施方面的安排等。项目进度管理的计划安排也是项目工期计划控制的重要依据。
13、 3项目工期计划控制工作的结果 项目工期计划控制工作的结果主要包括如下几个方面。 （1）更新后的项目工期计划。根据项目工期计划实施中的各种变化和纠偏措施，对项目工期计划进行修订以后所形成的新的项目工期计划，是对原有项目工期计划进行全面修订后给出的结果。 （2）项目工期计划中要采取的纠偏措施。纠偏措施是指为纠正项目工期计划实施情况与计划要求之间的偏差，所采取的具体行动方案。在项目工期管理中需要采取各种纠偏措施去保证项目的工期进度和项目按时完工，所以项目工期计划中要采取的纠偏措施也是项目工期控制的重要工作结果之一。 （3）可供吸取的经验教训。在项目实施过程中，有关项目工期计划控制方面的各种可供吸取
14、的经验教训也是项目工期计划控制工作的结果之一。它包括有关项目工期计划变动的原因、采取纠偏措施的理由，以及项目工期计划失控的经验和教训等。 （4）项目工期计划实施结果的改善。项目工期计划实施结果的改善是项目工期计划控制工作最主要的结果，正是由于项目工期计划控制工作的开展才使得项目工期计划的实施结果得以提高和改善，才使得项目实施工作能够按照最初的和更新后的计划去完成。,3.2 项目管理过程基本内容,单个项目由一系列相互联系的过程组成，项目管理过程的基本内容包括项目管理过程间的相互作用、项目管理过程组、启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。,3.2.1 项目管理过程间的相互作用
15、 在项目管理过程组及其所含过程的指导下，要恰当地应用项目管理知识和技能。在一个项目中，项目管理的很多过程要反复多次，这就要求监控过程组与其他所有过程组相互作用，需要以启动过程组开始项目，以收尾过程组结束项目。 各项目管理过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠的，一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展，不断更新项目管理计划和项目文件。如果将项目划分为若干阶段，各过程组会在每个阶段内相互作用。例如，要结束设计阶段，就需要客户验收设计文件。设计文件一旦可用，就将为一个或多个后续阶段的规划和
16、执行过程组提供产品描述。当项目被划分成若干阶段时，合理采用过程组，有效推动项目以可控的方式完成。在多阶段项目上，各过程在每一个阶段中重复进行，直至符合阶段完成标准。,3.2.2 项目管理过程组 任何项目的42个项目管理过程归入5大项目管理过程组和9大项目管理知识领域。这 5大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样的顺序进行，它们与应用领域或行业无关。在项目完成之前，往往需要反复实施各过程组及其所含过程。各过程可能在同一过程组内或跨越不同过程组相互作用，过程之间的相互作用因项目而异，并可能按或不按某种特定的顺序进行。 流程图可概述过程组之间以及过程组与具体干系人之间的基本流程和相互作用。一个过程组包含若干项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。过程组不同于项目阶段，大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。,3.2.3 启动过程组 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现
