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1、项目绩效管理制度篇一：项目绩效考核管理制度项目绩效考核管理制度一、前言在行业竞争来愈激烈的今天，科学规范的项目管理工作己成为提高建筑施工企业核心竞争力的重要手段。为客观、公正、准确地对我公司项目部及项目部人员进行绩效考核，并据此优化人员结构、提高员工薪酬水平和执业能力，加强企业文化建设、提升员工个人能力和增强企业总体管理水平，特制定本制度。二、总则1、员工绩效考核目的通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；保障组织有效运行；给与员工与其贡献
2、相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率；2、绩效考核用途人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1）合理调整和配置人员 2）职务升降； 3）提薪、奖励； 4）教育培训、自我开发。 3、绩效考核原则1）以绩效为导向原则；2）定性与定量绩效考核相结合原则； 3）公平、公正、公开原则；4）360多角度绩效考核原则。 三、绩效考核对象与绩效考核周期1、 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。2、绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。1）月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接
3、挂钩。2）季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果作为季度奖金发放的直接依据。第四季度直接进行年度绩效考核。3）年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训、考察的依据。4）项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。四、绩效考核机构、效考核时间与绩效考核程序1、绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会作为绩效考核工作领导
4、机构，绩效考核委员会构成：组长：陈维杰副组长：郭成坤、王秀英、毕忠俊、严旭、 成员：各项目经理、项目副经理 2、绩效考核时间月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。3、绩效考核程序相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，绩效考核副组长可以一项目部为单位进行分工，将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批、评议，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后各项目经理将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效奖金。相关绩效考核者包括被考核者的直接上级、同级人员、相关单位人
5、员（业主方、监理方、公司领导、供应商及各分包施工队伍负责人），以便全面的对被考核者进行评价。五、考核办法1、由各分管副组长负责，对照被考核者岗位说明书及绩效考核表组织相关绩效考核者客观公正的对被考核者进行考核。2、绩效考核表填写完毕，各项目经理与被绩效考核者进行一次回顾与沟通，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，有机会揭露工作中的那些低效率行为。确定后，双方各持一份，作为月度的工作指导和绩效考核依据。3、项目经理的绩效考核直接由绩效考核委员会负责，委员会组织相关的绩效考核者对照项目经理的岗位说明及绩效考核表进行考核。考核结果将作为晋升、优秀项目经理评选、年终奖金发放的直接
6、依据。六、项目部的绩效考核根据项目部的特点，项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理，将绩效划分为两个方面：一方面定义为任务绩效，另一方面定义为周边绩效。1、任务绩效考核任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，与完成任务有关，同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作，该项考核内容是组织生存的根本，是考核的重要部分，具体考核内容为安全、质量、进度、文明施工、经济效益等方面。2、周边绩效项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作，从业主方、监理方、公司、供应商及分包施工队伍等几方面来对项目部进行考核。
7、具体考核评分办法如下：安全管理检查评分表篇二：研发中心附件一： 研发中心（讨论稿）1目的为调动和提高广大研发人员的积极性、创造性和责任感，提高产品开发质量和加快产品开发进度，保证开发项目实施的科学性、规范性、公正性和可操作性，特制定本办法。2范围本办法适用于研发中心所有正式立项的开发项目。本办法适用于上述项目的项目组成员（包括参与项目的制造工艺人员）及有关评审人员。3定义31开发项目：为新产品开发，老产品改进、系列化和升级换代，新技术、新工艺、新装备、新材料等研究及应用而开展的创新性工作。产品开发项目分级见表1 表1：产品开发项目分级表32工日：是指一个开发人员的标准日工作量。33项目“五定”
8、是指：定目标、定进度、定费用、定激励措施、定人员。4职责41董事长：负责一级项目的立项、审批。42总经理：负责一级项目的最终验收、二级项目的立项、审批。43总工程师：负责二级项目的阶段验收和最终验收、负责三级以下项目的立项、审批及验收。44项目首席设计师：全权负责项目的管理、协调和过程控制，是开发项目质量、费用、进度和研发项目责任制的第一责任人。45项目管理负责人：研发中心设臵一名兼职项目管理负责人，负责开发项目的立项、招、投、评标、项目验收组织等日常管理，根据相关规定提出奖罚。46项目评审组：由总工程师牵头，成员由公司内（外）专家组成，负责项目的最终验收评审。5项目管理51项目立项511项目
9、立项由总经理和公司技术负责人提出。512项目首席设计师的产生按照招、投标和指定两种方式确定。513项目首席设计师与相应级别的公司负责人签订产品开发项目责任书（附件1）52开发项目资料要求521开发项目的技术资料齐全后才能进行阶段验收和最终验收。522如开发项目确因特殊原因需简化流程时，必须向批准人提出申请，经批准后，可简化。523所有开发项目输入和输出的技术资料在提交打印件存档时，都必须提交相应的电子版本。524项目各阶段设计输入与输出文件应严格按照公司ISO9000设计和开发控制程序文件要求执行。525项目组长应按月（阶段）向研发中心提交项目进度报告。526研发中心应按照制定的开发项目进度计
10、划，组织相关评审组对项目各阶段的实施情况进行评审并形成书面评审意见。评审内容应包括：目标完成情况、进度、费用、存在问题以及下阶段的建议等。53项目验收与考核评价531验收准备：项目组应在完成期限内提交开发项目验收申请报告；研发中心负责对报告内容进行核实，并向专业评审组提交验证报告。532项目考核评价办法：采用百分制，将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制考核三大块，各模块相应权重见下框图；为鼓励项目开发人员的积极性，体现奖优罚劣的原则，在进度考核方面设提前奖励，在成本控制方面设有节省奖励。533产品开发项目考核评价细则：见附件2534验收评审：研发中心组织相关评审组召开验收评审会，项目组长
11、应就项目完成情况向评审组进行汇报和答辩（必要时可到现场审查），评审组依据项目责任书的要求、验证报告、答辩或现场考察情况进行验收评审，依照产品开发项目考核评价细则（附件2）确定项目最终验收得分，并形成产品开发项目验收报告。54项目变更541开发过程中确因特殊原因需调整产品开发项目责任书内容时，项目组长应填写开发项目变更申请表交研发中心，经评审组评审、相应级别领导批准后方可生效。542确属项目组自身原因造成项目变更，按照相关评审组的评审意见扣减项目奖金（包括阶段奖金）；非项目组自身原因的项目变更，免除项目组相关责任。55薪酬及激励551开发人员的薪酬=岗位绩效工资+项目奖罚+津贴+加班工资552开
12、发人员岗位绩效工资的发放按照公司有关规定执行，并享受公司所规定的福利待遇。553开发项目的奖金多少根据项目的总工期确定，项目奖励必须在产品开发项目责任书中明确规定，奖励金额范围见表2。表2：各级别项目奖励参考对照表554项目实际奖励金额 = 项目奖金标的额项目评价总得分/100。设计奖的首次发放时间为设计完成后通过评审之时，其中各阶段验收总奖金为50%，另外50%的奖励在项目完成最终验收合格后发放。555其它奖励：研究成果转化效益特别突出者，视项目具体情况，公司将给予提级、提薪和其它奖励。556项目奖励的发放方案由项目组长提出，奖金按项目组制造研发中心商务品管=70121044的比例分配，经相
13、应项目级别领导批准后执行，并报研发中心备案。557对于产品开发建议表的提出人，公司将视具体情况给予一定奖励。558项目经费在项目验收时超过预算，按一定比例在项目奖金中扣除，具体比例由相关评审组评审确定。559属公司成熟技术,因人为原因致使项目开发失败的,则取消该项目奖金,情节严重者,视情节轻重对项目组长处以所造成损失530%的罚款,造成损失的连同责任人也须承担相应的罚款。5510不是公司成熟技术,因技术水平达不到、研发方向错误或其他不可预知的客观情况导致开发失败,视具体情况酌情发放项目奖金,但不得超过该项目总奖金额的50%。56投诉项目组成员若对项目组长的工作及给付的奖金有不同意见，可向研发中
14、心投诉；也可按以下行政管辖级别逐级或越级投诉：项目组成员项目组长研发中心负责人总工程师总经理董事长。57项目任务分解项目组长接受产品开发项目后，可以将项目任务进行详细的任务分解，将任务分配给项目组成员，并在项目任务分解表上签字。58跨项目组管理581为充分发挥研发人员的潜能，各研发人员在可保证所承担任务按时按质完成的基础上可以跨项目组承担任务。582研发人员希望跨项目组承担任务时，必须向所在项目的组长申请并征得其同意。需其他项目组的人员承担本项目的任务时，由相关项目组长协调。583对原已跨项目组承担任务的研发人员，相关项目组长应相互协商，保证做到两项目组的任务均不耽误。如确实发生冲突时，由研发中心负责人及以上领导协调。59其他事项591产品的配套件及材料采购、生产由项目组长与各部门协调。由于各相关部门原因，造成项目工期的延误或产品质量降低的相关部门负责。592加强各项目间的合作，积极参与评审工作，是研发中心每一位员工的义务，也是一个学习交流的机会，各相关人员不得以任何借口和理由予以推脱。593确因特殊原因致使项目延期时，项目组长必须以书面报告呈报研发中心，并经相应级别领导批准后方可生效。594项目组成员最终验收后离司，其一切奖励照付；若最终验收前离司且需另有成员接替时，不对其支付奖励，奖励由项目组长酌情发放给接
