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1、产能利用率提升项目,（D阶段汇报材料）,目 录,2010年,2011年9月,2011年12月,2012年,顺德本部、重庆、无锡,合肥一期,合肥一期,合肥二期,合肥一期,合肥二期,50亿,90亿,130亿,200亿,D1 选择项目的理由,D,M,A,I,C,作为美的核心成员，中央空调更需配合集团“五年计划”高速成长，生产效率需快速提升；现有生产能力的提升主要依靠粗放式扩张增加生产线增加人员取得。,顺德本部、重庆、无锡,顺德本部、重庆、无锡,顺德本部、重庆,D1 选择项目的理由,D,M,A,I,C,产能利用率低，效率损失达40%！,D2 明确客户的需求,D,M,A,I,C,VOC,外部顾客,无异物
2、 洁净 的产品,消费者&销售端,内部顾客,公司&员工,VOB,Voice：提升总装产能利用率，减少资源投入，提升企业的盈利 能力。,1、员工操作舒服 2、上班出勤时间短 3、员工福利好 4、员工薪资高,1、保证交货期 2、保证产品质量 3、各生产线产出大 4、资源投入少 5、资金周转快,1、准时交货 2、质量保障 3、价格便宜 4、快速反应能力,D3 定义大Y和小Y,D,M,A,I,C,Y,Y1,Y2,出勤时数8小时，按8小时计算 出勤时数8小时，按实际出勤时数计算,D4 选择关键特性CTQ,D,M,A,I,C,Process,Input,Output,Supplier,Customer,产品
3、公司,物料供应 换线 设备运作可靠性 交接班 具有一定技能的员工 开线 员工工作热情与积极性 作业标准 线平衡率 问题的显现程度 异常处理时效性 制程品质稳定性 来料品质稳定性,线内损失率 线外损失率,消费者 销售端 公司 员工,物料采购,供应商交付物料,IQC&入库,生产计划,物料配送,生产制造及管理,成品入库,D4 选择关键特性CTQ,D,M,A,I,C,重要输入因子,打分方法： 0分：输入对输出没有影响 1分：输入对输出有轻微影响 3分：输入对输出有一般影响 9分：输入对输出有显著影响,D4 选择关键特性CTQ,D,M,A,I,C,物料供应,设备运作可靠性,换线,产能 利用率 提升,员工
4、工作热情与积极性,线平衡率,具有一定技能的员工,异常处理时效性,问题的显现程度,D5 Y的初始能力分析,D,M,A,I,C,数据来源：2010年810月份多联机一车间X线生产日报,P-Value =0.01 0.05, 不是正态分布，说明有特殊因存在,Ppk=0.5，过程能力不足,D6 确定Y的挑战目标,D,M,A,I,C,100%,75%,50%,0,59.7%,现状,目标,75%,25%,25%,产能利用率提升目标,D7 估算目标财务收益,D,M,A,I,C,12,有形效果,达成事业部各总装线平均产能利用率提升25%： 可节省 1、可减少人员投入：3000*20*500003000万 2、
5、可减少线体设备投入：45条*20%*150万/条=1350万 3、生产面积节省：150000*20*80*20*12576万 合计：4926万/年,无形效果,1、大大降低公司的管理难度； 2、减少公司非生产线的资源投入； 3、订单完成率提高，交货周期缩短，市场反应速度加快，市场获取订单竞争力得到提升； 4、整体运行效率提升，公司营运成本下降，获利能力提高。 5、减少产品品质事故的发生，提升品牌的影响力。,共节约有效金额 2000万元 RMB,D8 项目团队,D,M,A,I,C,D,M,A,I,C,1月,2月,3月,4月,5月,6月,样板线试点,多联机一车间推广,中央空调事业部全面推广,D9 总
6、体推进计划,D,M,A,I,C,步骤,按照先试点，再逐步扩大推广范围，按照DMAIC的思路总体推进,D10 样板线选择,D,M,A,I,C,主要产品,选择理由： 1.产能利用率(64%)高于车间平均值(59.7%)，基础较好 2.单线产值高于其它线体，是重点关注对象 3.产品型号相对简单，单一型号产量较大，产品稳定,目标设定,团队构筑,D 定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,X样板线试点,D定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,罗永兵,罗老师,李国庆,项目发起人,项目指导,辅导老师,队名：145勇士队,口号：提高效率 持续改善,顾总、乌总,项目组长,线内平衡组 覃镜豪,王志刚,钟
7、亮德,莫伟坚,唐俊,张继军,物流改善组 罗永兵,何文庆,何旦,黄世康,张庆广,梁书川,X样板线试点,目标设定,团队构筑,D定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,项目改善开展方向 由咨询公司老师指导小组成员进行效率分析，从以下几个方面进行分析改善制定工作计划：,线外损失降低： 统计外部损失工时，周例会检讨主要影响，成立专项改善组； 减少线外损失工时，包括：缺料停线、换线、设备当机、对异常的暴露和及时处理上着手 线内损失降低： 线内提升，工序平衡时间观测，瓶颈工位改善； 节拍意识增强； 车间班组管理提升； 员工技能培训；,X样板线试点,目标设定,团队构筑,D定 义,M测量,A分析,I改善,C
8、管理&推广,X样板线试点,日人均生产效率,平衡率测定,D定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,改善前月均产能利用率为64%,损失工时统计,产能利用率现状,X样板线试点,日人均生产效率,平衡率测定,D定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,损失工时统计,X样板线试点,平衡率：69%,平衡率：66%,日人均生产效率,平衡率测定,D定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,损失工时统计,问题点：,超过目标节拍的岗位分别为：冷凝器插管、真空箱检漏、装压缩机、高低压阀、装配管加冷冻油、安装线圈固定密封板、第一检漏（氦检）、打支撑1、打支撑2、部装电控2、部装电控3、部装电控4、部装电控5、电
9、控测试、抽真空装电控、装围板打顶盖、第二检漏（卤检）、主打包,1.线平衡率低（不到70%） 2.两个主要机型830 V4+的工序时间超过目标节拍的有14个，840 V4+的工序时间超过目标节拍的有3个.,X样板线试点,日产能,平衡率测定,D定义,M测量,A分析,I改善,C管理&推广,问题点：,最大损失工时为未及时配送待料，需要调整现有物料配送模式,损失工时统计,损耗工时分析（统计时间：2010.10.82010.11.22共计22天）： 累积比例占82.59的为两项：物料配送（23次）、采购缺料（1次）。,（单位：分钟）,X样板线试点,D定义,I改善,C管理&推广,A分析,M测量,现状：物料配
10、送未按成套频次配送 如下： 1.木托盘堵塞其他物料进出通道 2. 配管的配送方式-按订单进行配送 3. 产品切换时压缩机换料存在等待浪费 4.物料不齐套导致信息流通不顺畅，造成生产停线，产能利用率损失,产品切换后上一批的压缩机搬回物料区,物料不齐套导致X线停线3小时，损失产能42台,损失工时统计分析,物流配送分析,瓶颈工序分析,制定改善计划,X样板线试点,现状物流配送路线：要从5个车间配送物料到X线，模式复杂，距离远，时间长(23分)， 造成缺料等待,D定义,I改善,C管理&推广,A分析,M测量,损失工时统计分析,物流配送分析,瓶颈工序分析,制定改善计划,X样板线试点,D定义,I改善,C管理&
11、推广,A分析,M测量,配套频次不统一，有6套、8套、10套、20套、50套 现场堆积了各种物料，操作员取料距离远,损失工时统计分析,物流配送分析,瓶颈工序分析,制定改善计划,X样板线试点,X线分装区,送料路线 返回路线,物料配送现状研究,D定义,I改善,C管理&推广,A分析,M测量,X线配送员操作程序分析,损失工时统计分析,物流配送分析,瓶颈工序分析,制定改善计划,X样板线试点,D定义,I改善,C管理&推广,A分析,M测量,改善工位吊牌,工序平衡图现状：选出超出目标节拍工时的工位,在瓶颈工位悬挂改善吊牌 录像法进行改善工位的时间分析及制定改善实施,损失工时统计分析,物流配送分析,瓶颈工序分析,
12、制定改善计划,工序分析及时间观测,X样板线试点,D定义,I改善,C管理&推广,A分析,M测量,损失工时统计分析,物流配送分析,瓶颈工序分析,制定改善计划,从损失工时统计分析：采购/物流，设备维修，产线换型为前三位的工时损失原因。改善将重点围绕这三项开展。,为正确把握损失工时对生产的影响及关键影响因素，进行损失工时统计分析,X样板线试点,D定义,I改善,C管理&推广,A分析,M测量,物流配送分析,瓶颈工序分析,制定改善计划,损失工时统计分析,项目小组成员根据以上分析数据制定改善实施:,X样板线试点,物流配送改善,“定点观察”发现生产现场中的浪费改善活动,参训人员：多联机一车间班组长、现场工艺、巡
13、检组长、设备主管 本次活动旨在通过开展观察浪费行动，发现自己从来没有意识到的浪费, 制定消除浪费的方法、对策，形成寻找浪费、消除浪费的意识。从而提高现场基层管理人员的管理能力。,线平衡改善,目视化改善,设备专项改善,换型专项改善,X样板线试点,D定义,C管理&推广,I改善,M测量,A分析,寻找浪费活动,经过现场作业观察,小组成员共记录疑似浪费点179条，经小组讨论、识别,先期识别出90项浪费点并制定相关进度。截止1月6日止,完成改善56项,改善项目完成率62.22%.,X样板线试点,D定义,C管理&推广,I改善,M测量,A分析,物流配送改善,线平衡改善,目视化改善,设备专项改善,换型专项改善,
14、寻找浪费活动,改善前：真空箱回收氦气按键在真空箱位置，回收氦气需要按回收按键.,改善后：把真空箱回收氦气按键安装到回收氦气的位置，员工弯腰就可以按回收氦气按键，节省2步走动时间和劳动强度。,改善前：真空箱关门按键在真空箱控制盒位置，真空箱关门时需要走动1步按关门按钮。操作员工需要走1步按关门按键,改善后:把真空箱关门按键安装到真空箱前侧位置，真空箱关门时只需要按一下关门按钮就可以。无需走动，只需要轻轻一按,真空 箱岗 位减 小5s 操作 时间,真空 箱岗 位减 小3s 操作 时间,X样板线试点,D定义,C管理&推广,I改善,M测量,A分析,物流配送改善,线平衡改善,目视化改善,设备专项改善,换
15、型专项改善,寻找浪费活动,改善前：X线真空箱控制盒、检大漏控制安装在真空箱前侧的通道中间，阻挡员工从回收氦气通往检大漏的道路。,改善后：把2个控制盒往真空箱方向移动50cm，减小员工每生产一台机器走动2步路程。2个控制盒往真空箱方向移动50cm.,改善后：把回收管道悬挂到回收氦气工位的正上方，只要伸手就可以拿到回收氦气的管道。,真空 箱岗 位减 小3s 操作 时间,真空 箱岗 位减 小2s 操作 时间,改善前：真空箱回收氦气前和回收氦气完成后需要到真空箱前侧拿回收管道。拿回收管道一来一回需要走动2步,X样板线试点,D定义,C管理&推广,I改善,M测量,A分析,物流配送改善,线平衡改善,目视化改
16、善,设备专项改善,换型专项改善,寻找浪费活动,改善前：第一检漏的检漏仪在进检漏房的门口上，员工检漏完成后需要走到工装车上填写记录流程卡，需要来回走动4步，完成后才能放机出站。,改善后：把工装车放到出站位置，检漏完成后一边盖章一边放机出站，脚和手同时操作，不需要任何走动，缩短操作时间，减小劳动强度,改善前：充冷媒岗位充注冷媒时需要走3步到充注机上扫描条码，浪费时间，员工走动浪费,改善后：把充注机换一个方向，使充注机正对线体，减小员工走动2步时间，,第一 检漏 减小 16s 操作 时间,充雪 种减 小6s 操作 时间,X样板线试点,D定义,C管理&推广,I改善,M测量,A分析,物流配送改善,线平衡改善,目视化改善,设备专项改善,换型专项改善,寻找浪费活
