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1、新入职行政主管工作计划篇一：行政主管入职工作计划新入职人力经理工作计划书 xxx公司开创于九十年代，已经有数十年的探索与发展，公司的人力资源及行政管理各个模块已经趋渐成熟，并经过数十年的管理实践，趋向于现代企业人力资源管理模式。 人力资源与行政工作，作为公司后勤支持部门，时刻在为公司一线部门提供服务与保障。时刻在为达成公司的业绩指标服务，人力资源与行政工作的最终目的是服务，服务于公司的业绩。根据我目前对公司的初步了解，在行政人事经理的岗位上，对于如何安排第一年的工作。基本思路为逐渐了解公司、融入公司、发挥个人能力带领团队为公司创造价值。 以时间为主线：初入公司，第一季度主要是以轻松愉快的工作方
2、式去观察了解公司现状，了解公司整体管理，以及员工对当前的公司制度、工作任务量、工作满意度、办公室工作氛围、布局规划等等，从小的细节方面去融入公司这个大集体：1、观察了解公司，分析和判断公司目前所处的管理阶段，并树立个人人格信任感。2、了解公司人力资源现状，熟悉了解各部门业务，关注关键人才的动态发展。3、梳理公司人力资源实操工作的情况，使之与公司发展目标保持一致。并预防法律纠纷隐患。4、了解并实施公司招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理等流程。 此阶段达成目标：通过以上对公司人力资源工作的熟悉以及对公司管理阶段的了解，逐渐对于公司的整体发展战略有清晰认识，并且了解人力资源战略规划，并对于本年度工作目
3、标可做到初步分解，同时，了解人力资源工作中某些特殊性。 有以上对公司管理以及公司人力资源管理现状的了解，在第二季度，在维持目前的工作流程与管理制度的前提下：1、梳理并分析公司招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理等各个流程，从中提取流程的优势部分并积极执行。2、合理对各个流程进行调整，引进先进的人力资源工具。3、关注其他部门经理/负责人的工作并时刻准备与团队一起做好服务与协调工作。4、关心本团队人员的各方面情况，包括工作动态、心理状态、思想状态等等。 此阶段达成目标：了解、爱护、关心本团队员工，按照每个人的个性情况合理安排工作。完善公司人力资源管理的各个流程，反思人力资源工作与公司人力资源战略是否齐
4、头并进。并实时调整。经过半年的时间，逐渐融入公司的文化，熟悉并关心与我们一起工作的员工，基本了解公司关键人才的动态，在接下来的第三、第四季度，开始于团队一起发挥人力资源部门的能力为企业业绩服务：1、初步与本部门人员真正磨合，开始培养起本部门的工作规范，并可以有限制、有节制的指导本部门人员的职业发展。2、严格执行公司各项流程制度，对人力资源制度可以查缺补漏，开始带领团队倡导公司的企业文化。3、完善并执行制度的同时，熟悉企业人力资源工作中的特殊性。4、健全并完善公司人力资源档案管理。 此阶段达成目标：真正融入集体，可以培养团队，真正展开人力资源各个模块的工作。并在对公司人力资源战略有清晰认识的基础
5、上，开始执行。 以工作内容为主线：在熟悉、执行并分析公司现有人力资源管理制度的基础上，对于人力资源管理一年的工作计划，仍然要关注人力资源各个模块的关键部分，简单来说可以归结为人力资源管理的5p模型。position:组织与岗位设计（招聘与培训管理）person:人员测评与管理performance:绩效管理payment:薪酬福利管理positive attitude:工作积极性（员工关系管理） 其中，position组织与岗位设计中，工作分析制定岗位说明书非常重要，岗位说明书可以说是人力资源管理的一个基本指导，它与人力资源招聘、培训、考 核、绩效等息息相关，具有指导性作用。 因此，梳理公司的
6、岗位职责，作为权责明晰，用人合理是一项重要的基本工作。preson人员测评与管理中，重点工作为设计完整的职位晋升发展通道以及关键人才培养与管理制度，引用合理的人才测评工具，员工培训与关键人才培养挂钩，建设公司关键人才库。建设公司人才培养制度，时刻为公司储备可造之才，不但有效的节省招聘成本，还可以培养忠诚高效的员工，培养积极向上的企业文化。performance:绩效管理，绩效考核对于公司的重要性不言而喻，严肃的说没有绩效就没有公司目标的有效达成。因此根据公司每年度业绩指标，对员工层面，管理层面，高管层面。或者说业务层面进行指标分解，量化、非量化考核必不可少。 payment:薪酬福利管理，薪酬
7、福利要在体现公平、公正的前提下，满足公司新老员工的不同需求，并能够通过有效的薪酬制度，达到激励员工，留住员工的效果。因此可以根据公司发展阶段制定合理有效的动态薪酬福利体系或在现有薪酬福利的基础上，每年度反思公司的薪酬福利体系。positive attitude:工作积极性，员工工作积极性与否，关系着公司的效益，公司可以采取哪些措施可以有效的激励员工工作积极性，让员工愉快而主动的工作，是员工关系管理中的一个重点。以上以人力资源管理的5p模型来说明人力资源工作中的一些关键工作点，但人力资源工作是一项系统而庞大的大工程，每个模块的工作息息相关并各自有侧重点，另外，一些没有在5p模型中提到的例如公司档
8、案管理（纸质与电子档案）、工作中用到的一些统计与分析方法同样重要。人力资源工作对从业者综合素质要求非常高，不仅要具备人力资源专业知识，组织管理。团队管理、心理学、历史学、社会科学等知识，还要求能够细心、耐心、有爱心的去工作。能够具备全面性、高度性和前瞻性的素质。篇二：生产经理入职工作计划 生产经理入职工作计划做生产管理这么多年了，让我了解了管理就目的就是要让工作产生效益，让公司有效益产生。要让公司有效益产生就要对公司的人与事物了解。在这个效益产生的过程里去运用公司给与的资源来计划、组织、训练、控制和调整与持续的改进?大家都知道生产管理有六大目标1品质2成本3交期4效率5安全6士气。大家也知道做
9、计划的时候要想到在什么时候、什么地方、用什么样的人、做什么样的事、如何把事情去做好、成本会如何。同样也知道在分析生产问题上去想到人员，机器，物料，方法和环境。很多的事情大家都知道改如何去做，可是做的时候总拖泥带水，很多工厂都有个通病就是有事没人做，有人没事做，管事的没管到正题！虽然公司有很多的制度和方法，我认为这和计划的时间还有行动的时间有关，再一个就是没有经营起员工做事的责任心，难管？为什么会难管我想这也和个人管理风格及思路有关！ 大部分员工做事都爱钱，没错，但是再高的工资也会有很多人不想做了因为他们觉得在这里已经到了顶峰了。所以我认为员工一开始的工资不要给太高，而是过得去就可以。让后再逐步
10、调整他们的工资。薪资架构在底薪和加班费上也可以分几个层次，然后看他们平时的工作表现由班组长申请评加，我想这样会方便管理一点，员工做起来有劲。包括设立绩效和年终奖，还有年功奖就是服务满一年给他底薪加x元逐年递增。现在很劳动法规定涨工资了，可是还有好多的厂都没涨，包括象奋达科技那样的大厂他们加班费周一到周日都是元。什么样的好我们都为员工想好了，为他们去做了还是有问题，员工在我们在的时候表象得很好，不在的时候翻了天。再或者就对管理人员地话与动作根本不在乎我坚决的相信这一定是执行力的问题！那就是我们管理员工作“放水”?如果我进入公司后我将会运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的
11、目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：23个月。1、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:上班前：应提前几分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日各部门使用备料状况及生产异常状况。上班后：早会（可保留）；确认各部门有无临时缺勤人员；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业
12、；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）抽查；生产环境随时保持流畅；检视各部门报表、图表。下班前：其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理；次日工作预做准备；应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及安全事项；查看当日工作目标达成状况。3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:产品
13、产量方面、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况） 、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。 、产品质量方面、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 、总结生产部总体的废品率指标完成情况。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）、针对数
14、据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。、人员管理方面总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。 、设备管理方面、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。 、提报设备异常。二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通。不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报。、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位班组长自己制定工作目标和计划的习惯。以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门领导充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说
