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1、第五章 岗位价值评估内容提要：岗位价值评估是薪酬设计中的重要内容，其目的是区分各个岗位对组织的贡献度的大小。岗位价值评估的方法较多，其中应用最为广泛的是海氏工作评价法，海氏法实际上是基于问卷的工作调查法。编制岗位价值评价表并组织实施，形成组织的岗位价值层级图是薪酬专业人员的重要工作。一、岗位价值评估概述（一）岗位价值评估的含义简单的说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织贡献的大小。不同的岗位对组织的贡献大小是不同的，有的贡献大，有的贡献小，通常我们根据岗位对组织贡献的大小来判定一个岗位价值的高低。在薪酬设计的过程首先要求采用的一定的技术对组织许多不同岗位价值的大小进行区分，这一技术就是
2、岗位价值评估，又称为职位评估或岗位评价，也有些薪酬设计人员把其称为岗位测评，是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二、岗位价值评估衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位价值评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。（二）岗位价值评估的作用在一个企业中，岗位名称很多，人
3、们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位价值评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对雇员进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评估还可以使雇员与雇员之间、管理者与雇员之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使雇员明确自己的职业发展和晋升途径，便于雇员
4、理解企业的价值标准，引导雇员朝更高的效率发展。另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使
5、用，就可以取得更好的效果。（三）岗位价值评估的原则岗位评价必须遵循以下原则：系统原则：所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。实用性原则：岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。标准化原则：岗位
6、评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。能级对应原则：管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也
7、有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。优化原则：所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现
8、有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。二、岗位价值评估常用的方法常用的岗位价值评估方法有岗位参照、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。（一）岗位参照法岗位参照
9、法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：1. 成立岗位评估小组；2. 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3. 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被雇员认同价值的岗位即可；4. 将2、3选出的岗位定为标准岗位；5. 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6. 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7. 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8. 最终确定所有岗位的岗位价值。（二）岗位排列法岗位排列法是有关人员组
10、成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。表5-1 是某企业采用相互比较排序进行的岗位价值评估岗位名称行管
11、前台人事培训会计市研产研广告渠道销售售后采购库管得分行管1000000011115前台0000000000011人事11110011111110培训1100000011116会计1101001111119市研11111111111112产研11111011111111广告1101000111017渠道1101000011117销售0100000000012售后0100000001013采购0100000001114库管0000000000000注：得分最高者，岗位价值越大；得分越低者，岗位价值越小。排序时基本采用三种做法。一是直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二
12、是交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。三是相互比较法，将组织的恶所有岗位列成表格，横排表示该岗位在与相邻岗位进行优劣比较中的得分，相对较优的岗位得1分，相对较次的岗位得0分，横排所有的岗位相加，得到该岗位在与所有岗位进行排序比较中的得分，然后按照其得分的高低进行排序，见表5-1。岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也
13、有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。（三）岗位分类法所谓岗位分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，通过制定出一套岗位级别标准将分不同的类别。一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这
14、些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。表5-2 美国联邦政府职位等级定义示例定义等级GS-1包括那些只需要照章办事，处在直接监督之下，只需要很少或几乎无需独立判断的职位：（A） 办公室、商业、财务方面最简单的例行工作（B） 在专业、科研、技术等领域中几乎不具技术色彩的基础工作GS-2包括具有以下特征的职位：（A） 在直接的监督下，从事需要有限的独立判断根能力的工作，如办公室、商业、财务方面的例行工作，在专业、科研、技术等领域中需在有限范围稍具技术特征的工作，要略做些需经培训或经验的工作（B） 从事具有同等重要性、难度、责任以及相近资格的工作GS-3包括具有以下特征的职位：（A） 在直接或者全面监督
