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1、Zhiliang-zsk 质量知识库 CMQ-注册质量经理培训 第二部分 质量驱动力,第4章 领导作用 李晓红 2016.11,质量经理手册的部分章目录,质量经理手册知识大纲共分六大部分，24章内容。首先，质量经理要“做正确的事”，因此要求质量经理具备与质量相关的先进思想、理念，发挥领导的“质量驱动”作用，这构成了第一部分质量与质量管理、第二部分质量驱动力的内容；其次，质量经理“要正确地做事”，这要求质量经理掌握开展质量管理活动的系统集成的方法，这构成了第三部分卓越绩效模式、第四部分质量管理体系的内容；第三，质量经理作为管理者，对质量管理活动中的质量策划、控制和改进活动承担管理责任，因此要求质
2、量经理掌握相关的管理知识和技能，这构成了第五部分管理技能和方法的内容；最后，质量经理作为质量的推进者，因此还应当熟练掌握质量管理和改进的工具和方法，这构成了第六部分质量管理工具的内容。,OK,重点知识大纲,相关考核要求，分为识记、理解和应用三个层次。识记是指明确有关名词概念的意义，并且能够正确认识和表述；理解是指在识记的基础上掌握有关概念、原理和方法、及其区别和联系；应用是指在理解的基础上，运用概念、原理和方法来分析和解决实际问题，三个层次是递进等级关系。质量经理知识大纲的第4章说明了领导作用方面的识记、理解和应用等知识点，具体包括下述内容。,第4章 领导作用 4.1 领导的含义 领导的定义和
3、实质（理解）；领导影响力的两种来源（识记）。 4.2 公司治理 公司治理及其重要性（理解）。 4.3 组织文化 组织文化的定义（识记）；组织文化的构成（理解）；组织文化的功能（应用）；使命、价值观、愿景（识记）。 4.4 变革管理 变革的动因和领域（理解）；变革的阻力和减少阻力的方法（理解）；领导者在变革中的作用（应用）。 4.5 组织的社会责任 社会责任的定义（识记）；社会责任发展的阶段（理解）；恪守道德规范的做法（应用）。,四、领导作用 （领导的定义和实质）,影响人们去努力实现组织目标的过程。（领导意味着在组织中建立起人们所共享的方向、文化和价值观，意味着将组织的目标沟通到所有的成员当中，
4、还意味着领导者要鼓舞人们以一种有效的方式去实现高的业绩) 领导是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使他们能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。,领导的定义,Leadership三要素：,定向首先要回答的问题？,我是谁？ 我要到哪里去？ 我的行事原则？,这几个问题分别涉及管理一个组织的一些最基本的问题，即组织的使命、愿景、价值观和行动计划这些问题。,对这些问题的答案构成了组织前进的： 北斗星、火车头、推动力和粘结剂,定向,四、领导作用 （领导影响力的两种来源）,领导的实质是对他人施加影响力，影响力来源于两个方面： 可见，不在管理
5、岗位的员工，具有专家或榜样等个人的权力，同样也可以对他人施加影响力，并在其相应的领域发挥领导作用。因此广义上说，领导不仅仅是管理者的责任，也是有志于组织成功的所有人士参与的活动，这构成了质量管理活动中全员参与的基础。本章第2-5节主要说明管理者尤其是高层管理者所要发挥领导作用的领域。 可以通过单选题/多选题等方式考核对知识点的掌握程度，例如： 领导影响力来源理论中，属于非正式的、内在的和个人的权力有： A.专家的权力B. 合法的权力 C. 榜样的权力D.奖赏的权力 （答案：A、C）,四、领导作用 （公司治理及其重要性）,公司治理的机构主要包括股东大会、董事会、监事会和经理人员等。 股东大会是公
6、司的最高权力机构，公司其他机构行使的职权都直接或间接地来自于股东大会；股东大会作为议事表决的机构，本身不直接参与经营活动，因此需要设立一个代理执行股东大会决议的机构董事会；经理是“支薪的管理人员”，应根据与董事会签订的雇佣合同从事业务活动；监事会是对公司事务进行监督的机构。 公司治理结构的关键在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。企业要取得长期持续的成功，必须要有一个完善的治理结构。,公司治理是指在现代企业中，资本的所有权与经营决策权发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权，并聘任专业经理人员来管理公司的日常经营活动。在公司治理结构中，股东
7、大会与董事会之间存在信任委托关系，董事会与经理人员之间存在委托代理关系，股东、董事会和经理人员三者之间存在相互制衡的关系。,股东（大）会,公司治理机构图,监事会,总经理,董事会,可以通过单选题/多选题等方式考核对知识点的掌握程度，例如： 公司治理的机构主要包括： A.股东大会 B.董事会 C.工会 D. 监事会 （答案：A、B、D）,四、领导作用（组织文化概念）,组织文化是指组织在长期发展过程中培育形成和共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范,它是组织理念形态文化、制度（行为）形态文化和物质形态文化的有机复合体。 在当今竞争激烈的环境中，全面质量管理作为组织战略竞争武器，是组织持续成
8、功管理模式，因此质量文化已成为组织文化的核心部分。,四、领导作用（组织文化构成）,组织文化包括三个层次，分别是： 1）精神文化层，是组织文化的核心和主体，如使命、愿景、核心价值观等； 2）制度文化层，是指通过各种规章制度来约束员工行为和组织行为，如员工的行为规范等； 3）物质文化层，是由一系列物质文化因素所组成的，是人们直接能感受到的，如厂房、厂貌、工作环境（办公条件）、产品生产设备、技术状况及相关设施等。,组织 文化,物质形态文化,理念形态文化,制度形态文化,四、领导作用（组织文化构成）,精神文化层,企业理念,企业理念属于精神层，它是企业文化的核心和主体，它包括企业愿景、使命、核心价值观等。
9、,制度和习惯,员工行为和企业形象,企业的业绩,四、领导作用（组织文化构成）,制度层文化的核心-员工行为规范,员工行 为规范,人际关系 行为规范,办公作业 行为规范,公共关系 行为规范,环境意识 行为规范,个人仪表 行为规范,制度文化层,四、领导作用（组织文化构成）,物质文化层,四、领导作用（组织文化功能）,可以通过单选题/多选题/简答题/论述题等方式考核对知识点的掌握程度，例如： 结合实际说明组织文化的作用。,四、领导作用（使命、价值观、愿景）,使命或宗旨（ mission）：组织之所以存在的理由。,惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的
10、使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，
11、提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”,使命是一种除了赚钱之外的，公司存在的更深层的理由。 赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。,使命像地平线上的启明星-是一种永远的追求，但永远也达不到。 使命本身不变化，但却激励着变化。 使命是人们在组织中从事工作的理想动力。 使命是组织的灵魂。,使命实例,3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 耐克公司：体验竞
12、争、获胜和击败对手的感觉。,四、领导作用（使命、价值观、愿景）,核心价值观 （ core values）：组织处事的信条、根本原则、信念。,核心价值观是一个组织重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。,P&G核心价值观： P&G people Leadership Ownership Integrity Passion for winning Trust Motorola Key beliefs: Constant respect for people Uncompromising integrity,价值观实例,四、领导作用（使命、价值观、愿景）,愿景 （vision）：对于
13、组织未来将会到何处去的生动描绘,Vision 实例,愿景包括两部分：10-30年的大胆目标；对实现目标后将会是什么样子的生动描述,沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,“使汽车大众化”这一愿景的生动描述” 亨利福特 “我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了
14、它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”,索尼对其愿景的描述： “我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”,四、领导作用（变革的动因和领域）,组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。 有两种典型的关于变革的认识： 一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观。这种观点假定组织所在的
15、环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破，按照这一观点，组织变革的过程可以看作有三个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。 另一种认识是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的“激流险滩”观。这种观点认为组织处于不确定的动态的环境，变革决非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。因此，组织要想生存下来并取得成功，必须具有足够的适应性和敏捷性。显然这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时代。,变革管理是一个过程。通过这个过程，确保因变革而受到影响的人们理解变革的性质和原因，期望在不产生过多阻力、冲突和恐惧的情况下，使新的运行方法逐渐深入。,解冻,变动,再冻结,变革的一般模型,管
16、理者能够变革的领域或对象不外乎三种选择，即结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等方面；技术变革包括工作流程、方法、设备、设施等方面；人员变革包括员工的工作态度、期望、任职和行为等方面。,四、领导作用（变革的阻力和领导者在变革中的作用）,抵制或反对组织变革的原因一般来自三个方面，即对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。力场分析是用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具，见质量手册中图4-1所示。可以通过使有关人员参与变革、加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。,现状,变革过程,未来状态,喜欢当前的条件 对现状的不正确 不良的变革史,不愿意沟通 无效的沟通 人员、方法、时机不当,不知道未来的状态 害怕失败 过重的工作负担,变革阻力的成因,管理者在领导和推动变革中的作用至关重要。这要求他们必须充满自信，表现出强烈的个人动力，同时
