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1、 BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究基于GP企业集团的案例分析刘运国陈国菲(中山大学管理学院510275广东省地质勘查局510080=摘要随着我国市场经济体制的完善和国有企业改革的推进,我国国有企业所面临的内外部环境发生了巨大变化,企业绩效管理模式也在改变。GP企业集团是一个有50多年历史的国有施工企业,在一定程度上体现了我国国有企业的绩效管理现状,本文通过对该企业集团的绩效考核现状进行分析,归纳了GP企业集团现行绩效管理体系存在的问题,并针对其不足,重新构建了基于BSC与E VA相结合的绩效评价指标体系,并对新旧指标体系的考核结果进行了对比分析,为我国类似国有企业集团提供绩效评价改进的新
2、思路。=关键词绩效评价平衡计分卡(BSC经济增加值(EVA激励一、引言随着我国市场经济体制的逐步完善和经济全球化的到来,中国国有企业的绩效评价体系也正在发生深刻变革。科学合理的绩效衡量方法,不仅要关注财务衡量,还要全面、动态地关注经营过程中其他层面的衡量问题,使企业的经营战略、利润驱动因素能与企业最终财务成果有效地配合,将组织的战略目标、管理手段与财务结果有机地结合起来。平衡计分卡(The Ba lanced Scorecard,简称BSC是一种以财务信息为基础,综合权衡短期与长期、财务与非财务、原因与结果、内部与外部、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的业绩评价体系和战略管理系统。BSC
3、对我国国有企业业绩评价系统的改进有着重要的现实意义。经济增加值(Econo m ic Va l u e-Added,简称EVA指标在将会计利润调整为经济利润的基础上,从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发,考虑了资本成本,从而真实地反映了经营者通过生产经营创造的新增股东价值,维护了所有者利益(周仁俊、喻天舒、杨战兵,2005,是目前被世界优秀企业普遍采用的财务结果指标。引入E VA作为BS C体系中财务方面的核心评价指标,整合EVA与BS C,重构我国国有企业的业绩评价体系是当前企业业绩管理理论与实践中的重要问题。本文试图通过对国有GP企业集团绩效评价指标体系的构建,为类似国有企业集团提供
4、绩效评价的新思路。二、相关理论文献综述企业是物资资本与人力资本的一系列契约的集合,公司治理是处理这种契约关系的制度安排,而激励本文是国家自然科学基金重点项目(批准号:70532003,国家社科基金项目(项目批准号:07BJ Y022,广东省社科基金规划项目(批准号:06E25的阶段性研究成果。此外,感谢财政部/全国会计学术带头人(后备人才0项目的支持,感谢匿名审稿人的建设性建议。当然,文责作者自负。 机制是公司治理的核心内容,业绩评价是激励机制的前提,是执行报酬契约的依据(周仁俊、喻天舒、杨战兵,2005。企业的绩效评价是对企业在一定时期内利用其有限的资源从事经营活动所取得的成果进行测评(黎毅
5、,2004。其作用主要表现在:一是,对企业经营成果和经营者业绩的评估,是经营管理者报酬制度和激励机制的基础;二是,企业经营者及其他利益相关者可以根据企业绩效评价结果对企业下一步的经营战略进行调整,引导企业改善经营管理,提高经济效益。1.平衡计分卡(BS C平衡计分卡除了传统的财务指标外,还包括了非财务指标,它围绕着财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面对企业业绩进行衡量和评价。在这四个维度中,财务指标是企业最重要的绩效评价结果指标,要实现企业的财务目标,就必须使客户满意;要使客户满意,企业就必须提供优质的产品和服务,不断进行技术改造和创新,而这一切都需要具有较高技术水平的人来完成,需要员工
6、的学习与成长。因此,平衡记分卡这四个维度之间存在内在的因果关系,因果链为:学习与成长内部流程顾客财务,其中,/学习与成长0是核心,/内部流程0是基础,/客户0是关键因素,/财务0仍然是最终结果指标。整个体系的构建是在公司远景和战略框架统领下完成的,为企业经营战略的实施和事后结果的评估提供了系统化的思路。2.经济增加值(E VAEVA是企业经过调整的营业利润(NOPAT减去该企业为了产生利润而投资的资本成本后的余额,其计算公式为:E VA=NOPAT-WACCTC其中,WACC是企业的加权平均资本成本,TC是企业投入的总资本。NOP AT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列的调整得到的,包括加
7、上坏帐准备的增加,加上商誉的摊销,等等。EV A强调了一个理念:权益资本也有机会成本,也就是说,只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时,才会为股东创造财富,才会产生真正意义上的利润经济利润。3.BS C与E VA结合运用的重要意义EVA的最大特点就是从调整后的营业利润中扣除了资本成本,并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整,它消除了诸如会计收益、每股净收益等传统会计指标中过于强调可靠性,过多应用谨慎原则而忽视相关性的缺陷,这使得它能更准确地评价股东价值的创造,与企业的价值也最为相关。但是,企业仅仅采用EVA法进行业绩评价,会促使经营者为了提高EVA,而优先考虑能快速提高EVA的风险
8、低的短期投资项目,放弃有利于企业长远发展,可能给企业带来未来收益的风险较高的新产品开发等长期投资活动。仅仅以EV A作为业绩评价指标考核经营者所出现的投资项目短期化,是E VA评价体系的最大缺陷(Robert1S1Kap lan and Davi d1P.Norton,2001。BS C同时强调了学习与成长、内部业务流程、顾客与财务四个维度,其中,学习与成长和顾客层面的衡量很好地体现了企业的战略和未来。BSC四个维度是短期与长期、原因与结果、财务与非财务业绩衡量的有机结合。BS C的核心在于如何将战略转换成行动方案或工作计划,能够将企业的目标和战略有机结合,注重企业的长期发展,恰恰弥补了EVA
9、在这方面的不足, BSC与EVA两者相互结合,各取其长补对方之短,共同构成了一个较为完善的业绩评价系统。总结前人的研究:在理论上,我国学者周仁俊等(2005认为EVA是与公司治理中/股东至上0模式相吻合的业绩评价指标,BSC是与利益相关者价值最大化为导向的/共同治理0模式相适应的业绩评价指标体系。陈共荣、曾峻(2005认为BSC和EV A是多元评价主体下,以企业价值最大化为评价目标的典型业绩评价方法。陆庆平(2006阐述了以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系。在实践运用上,我国已有企业将E VA和BS C结合起来应用。如宝钢钢管公司在构建价值贡献模型的时候,确立了 价值中心,并用EVA的基
10、本思想计算对价值贡献的财务指标。同时运用BSC的思想,引入非财务指标,从而更完整地评价了企业的实际价值贡献(范松林、李文娟,2004。三、G P企业集团背景、绩效考核机制及其存在的问题(一GP企业集团背景GP企业集团是个主要从事工程勘察施工的国有企业,下属二级企业23个,现有职工1万多人,其中在职人员与退休人员比为4:6,专业技术人员占了在职人数的40%以上。2006年未总资产14亿,资产保值增值率10119%。本案例绩效评价主体是集团,评价客体是23个下属二级企业。(二GP企业集团对下属企业的业绩考核现状GP企业集团对下属各企业管理实行经营者负责制,对其进行经营业绩考核,并制定了5GP企业集
11、团经营业绩考核办法6(以下简称5考核办法6,5考核办法6主要从经营收入、利润总额和资本保值增值率三方面进行,每年年初根据上年度经营状况制定和下达下一年度考核指标额度,年终根据各企业上报的财务报表数据与指标额度对比,计算出实际完成率、责任伤亡控制目标作为修正指标。经营者收入由/基本收入0和/效绩收入0构成。基本收入,等于考核年度企业职工人均年收入的2倍再乘以企业规模系数,且基本收入不得超过全集团职工人均年收入的2倍。单位人数300人以下的,规模系数为019;301至500人的,系数为110;501人以上的,系数为111;绩效收入,等于绩效收入基数乘以职务系数再乘以各考核指标完成程度。经营收入1亿
12、元以上的,绩效收入基数为8万元;1亿元以下的,绩效收入基数分别为6万、4万、3万、2万元等。企业经营者中,正职的职务系数为1,副职为019,正职兼副职以上职位者,职务系数为111。经营者年收入总额不得超过全集团职工人均年收入的6倍。经营者绩效收入于次年7月前由集团正式通知各企业给予兑现,绩效收入由各企业自行解决。集团考核前,各企业经营者可预支基本收入,不得预支绩效收入。年度增加亏损的企业,对经营者给予通报批评。考核每年度进行一次。(三GP企业集团现行绩效考核机制存在的问题5考核办法6的制定,明确了经营者报酬与经营成果挂钩,对于调动各下属企业经营者的积极性和规范经营者收入有着积极的意义,但同时也
13、存在以下问题:1.经营者激励机制不够完善GP企业集团虽然在行政上管理着各企业,但不是投资的收益人,缺乏对经营者的激励。经营者激励机制不够完善,主要表现在以下几个方面:重短期激励,如采用年薪制等;轻长期激励,虚拟股票、股票期权等长效的激励机制还未实行。而1999年美国上市公司高层管理人员的报酬结构中,基本工资占38%,浮动薪酬(奖金占26%,股票认股权占36%(陈长英,2004,这种长期激励对美国公司竞争力的提高功不可没。激励力度不足,给予经营者的报酬偏低。2005年各下属企业经营者的人均年薪低于10万元,低于2002年我国上市公司高级管理人员平均年薪水平:15万元(陈长英,2004,而且各经营
14、者间年薪差距不大。按照这种现状,激励作用较小。激励形式单一,重物质激励,轻精神激励等。2.战略导向上存在的问题目前,GP企业集团颁布的5考核办法6仅用于对经营者进行业绩评价,而没有对企业的绩效进行评价,更没有将GP企业集团的战略目标层层分解并传递至各个下属企业、各层级部门和职工。业绩评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的,有效的业绩评价指标应能反应企业的战略,它所要评价的对象应是管理者希望下级完成的任务,将企业的绩效目标分解传递至下级,作为下级管理者应把评价指标作为工作的指南并根据企业的目标设立本级的绩效目标。将企业的战略目标由上而下地传递,使 各级员工根据变化着的环境不断学习和采取新的行动
15、计划,再反馈至企业高层,最后据之对战略目标进行调整,这种自上而下与自下而上相结合的过程能较好地将操作层面、战术层面与战略有机结合起来,有利于企业战略目标的实现。3.考核指标设计存在的问题(1/经营者的基本收入不得超过全集团职工人均年收入的2倍0的规定,使得企业规模系数在一定情况下不起作用。例如超过500人的企业规模系数为111,该企业人均年收入215万元,则经营者基本收入=215万元2111=515万元,假设全集团人年均工资收入为214万元,则经营者基本收入以418万元封顶,此时,企业规模系数不起作用。这一规定,对于经济效益较好、人年均收入高于全集团水平的企业,其经营者的基本收入受到了限制,这
16、将大大降低了他们提高企业价值的积极性。(2/指标考核基数为单位上年度实际完成数,其中未完成上年指标数的单位,本年指标不做调整,仍沿用上年指标数。0的规定使得指标增幅较大的企业,以后要取得同样的业绩收入,其经营收入和利润就需要有较大的提高才能维持,这对经营者有很大的压力。比如某企业,经营收入指标1000万元,实际完成1800万元,比计划数增长80%,如果第二年的考核以今年的实际数为基数,假设其他条件不变,第二年的经营收入必须保持同样的增长比例,即至少达到3240万元,才能够拿到与2005年相等的绩效收入。实际上造成了/鞭打快牛0的弊病。(3经营收入、利润总额、资本保值增值率三项考核指标均为财务指标,且均为经营成果指标,过分地重视短期的财务业绩。这样一味强调短期的财务成果会助长经营者盲日追求高财务指标,仅注重眼前利益,使得经营者可能不愿意进行会降低当前盈利的资本投资、不积极处理不良资产、不计提或
