北京某房地产管理体系分析报告

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1、北京市住宅建筑设计研究院 管理体系分析报告 （第二阶段）,北大纵横管理咨询有限责任公司 二零零二年二月,目 录,结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议,结论,住宅院面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要： 总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持 专业所室太多，从事管理的专业人员偏多 计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场 生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售 项目组职能式结构不适应业务需要 专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部 辅助部门分工过细，应合并以提高效率 骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才 培训

2、难以满足员工和业务需要 考核基本流于形式 管理人员偏多，应鼓励专业能力提升 薪酬激励制度存在严重内部不公平,初步建议,以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理 尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约 以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算 以“成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场 生产经营室专注于营销 项目组采取矩阵结构 加强项目过程和结果控制 以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度 加强项目经验总结交流形式的内部培训,晒图复印,项目营销与运作备选方案,高层管理,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业中心,办公室,设备电气,计

3、算机所,监理公司,档案室,职工食堂,司机班,党办,项目经理部,销售部,项目经理部,方案组,销售部,方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作,方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作,方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组,销售部,方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组,项目组结构：直线式与矩阵式,专业所室备选方案,院长兼书记,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业管理,办公室,设备电气,计算机所,工程监理,晒图复印,档案室,职工食堂,司机班,党办,设计部,总师办,设计部,

4、方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别,方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部,说明：技术室贯标职能划归院长办公室,总师办,设计部,方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部,工程造价部,辅助部门备选方案,办公室,院长兼书记,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业管理,办公室,设备电气,计算机所,工程监理,晒图复印,档案室,职工食堂,司机班,党办,办公室,财务科,办公室,人事科,财务科,方案一：辅助部门全部合并为办公室,方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室,方案三：保持财务和人事独立，

5、其他辅助部门合并为办公室,说明：食堂和司机班合并到物业中心,延伸业务备选方案,院长兼书记,生产经营,经济分析,财务科,人教科,技术室,建筑所,总师办,结构所,物业管理,办公室,设备电气,计算机所,工程监理,晒图复印,档案室,职工食堂,司机班,党办,咨询培训,装饰设计,楼宇智能,服务公司,IT中心,工程监理,咨询培训,装饰设计,目 录,结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议,主要方法论,价值链（Value Chain）分析 为客户创造价值从而获取销售收入的过程。在建筑设计行业是指设计单位、开发商、最终住户三者构成的一条链，绩效决定于每个节点以及节点之间的相互作用。 业务流程

6、（Business Process）分析 业务流程分析是对工作完成过程的每一步骤和过程整体进行分析。 制约因素理论（Theory of Constraints） 在战略确定的条件下，提高经营业绩和竞争力最有效的办法是找到并加强价值创造过程中最薄弱的环节。组织结构、管理制度和资源配置都要作相应的调整。 平衡计分卡（Balanced Score Board） 系统设计考核评估体系，作为实施战略和完成经营目标的主要手段。,项目计划,目 录,结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议,房地产发展带来巨大商机,个人买房成为主流，2000年个人购买住宅1.32亿平方米，占商品住宅销售面积

7、87.51%，比99年提高7.9% 据建设部有关专家预测，21世纪的前50年，我国的住宅建设的投资额和住房消费仍将持续发展，平均年增长15%，我国城镇居民仍将经历追求居住面积的发展阶段 据王石分析，居民人均收入从目前的6千元增长到10万元，需要20-30年，在此期间房地产总体上将保持快速发展,单位：元,资料来源：中国统计年鉴,我国历年居民人均收入,年份,住宅院一直接受住总集团的行政领导，在内部管理体系上受到住总集团的直接行政干预,83,85,87,89,91,93,97,95,99,2001,2002,1983年5月北京住总成立,年度产值,1983年9月成立住宅设计所,1996年成立住宅设计研

8、究院,1989年在设计所基础上成立设计院,2003,建筑设计单位（不完全）改制,设计院发展历程,2001年7月北京申奥成功,经过领导职工的辛勤努力，设计院在不到20年的时间里便由一个年产值仅20万元的乙级设计所发展到现在拥有甲级资质、年产值1600万元的设计研究院,住宅院未来将在住宅、教育设施等民用建筑领域内以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头业务延伸，为此管理体系应相应调整,本院应该重点发展哪些领域的业务,未来本院的服务范围应该集中在什么领域,资料来源：住宅院员工访谈及北大纵横问卷调查,客户满意度低，回头客仅占10%，市场开拓力度不够,注：选择住宅院2000年和2001

9、年获取的50个项目信息作为样本总数 分类比例=分类项目个数/样本总数,客户评价 设计人员的服务意识差，与甲方、施工方、监理方的配合态度不好； 小区规划、方案设计的综合能力较差； 前期为甲方提供的小区规划咨询、协助完成项目各项报批手续等服务受欢迎；,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,成功率提高到50%，收入将增加1082万元,1、项目收费平均价格=2001年项目合同总金额/2001年项目合同总面积=23元/平方米 2、项目潜在收益=项目收费平均价格*项目面积 3、方案成功率=计算期项目总合同收入/（计算期损失的潜在收益+计算期项目合同总收入） 4、假设成本增加相对收益增加很小，对分析影响不

10、大 5、上述分析基于2001-2002年数据,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,附：2000年2001年项目统计（一）,资料来源：生产经营室资料,附：2000年2001年项目统计（二）,资料来源：生产经营室资料,维拓2001年人均产值比住宅院高51%,设计院人均产值,维拓公司2001年人均产值（21.6万元),资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,六成员工认为个人前途与设计院关系不大,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,员工认为住宅院目前主要人员士气低落,管理人员工作积极性,设计人员的工作积极性,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,改制方案不够明确，使机制面临挑战,资料来源：北

11、大纵横问卷调查、访谈与分析,员工实际上认为迫切需要加强管理,资料来源：北大纵横问卷调查、访谈与分析,小结：一大机遇与五大挑战,机遇 房地产业发展带来巨大商机 挑战 机制如何适应业务调整和改制 如何提高客户满意度 如何开拓市场 如何提高招投标成功率 如何提高生产率和员工士气,目 录,结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议,案例项目基本情况,资料来源：生产经营室资料,洼里项目概况,洼里项目共分为两期，两期交叉进行 第一期于2000年3月初，甲方组织规划方案招标，包括住宅院在内的共三家 设计院参加招投标，结果住宅院中标，同年9月，规划方案通过规划局审批 之后，进入住宅方案设计阶

12、段 2000年年末，完成“六图二书”，在整个规划 阶段，该项目的方案设计人积 极配合甲方，完成各项有关政府审批手续，为甲方带来了很多附加服务。项目规划设计结束后与甲方正式签订委托设计合同，同时，正式任命项目经理。项 目经理积极参与合同洽谈工作。项目经理确认后随即组建项目组，当时全院 人员相对不紧张，由项目经理挑选人选搭建设计班子，其中项目经理兼任工 程主持人 2001年3月，住宅方案定型，进入施工图设计阶段，该阶段的住宅类型为高层。2001年4月，由于甲方更换负责人，要求变更设计方案为多层。经项目经理与 甲方多次斡旋，原设计合同继续执行，新增加多层方案设计。由项目经理着手多层方案的设计，甲方认

13、可方案后，签订第二期合同 2001年5月，进入第二期阶段，多层方案通过各级审批，紧接着开展施工图设 计。该 阶段增加人选，由于全院任务多，人员紧张，由项目经理部指定一个工程主持人，其他设计人员也由项目经理部安排 2001年6月，第一期合同的施工图设计按期完成 2001年9月，第二期合同的施工图设计按期完成。随后，进入工地服务阶段,资料来源：北大纵横访谈与分析,第一期项目组结构,设计内容为相同组合的4栋12层带车库板楼，总建筑面积为10.5万平米 设计周期为90天 一期262万元第一期的单体方案设计由项目经理WJ完成； 全部项目组成员为17人。,资料来源：北大纵横访谈与分析,第二期建筑和结构专业

14、调整大,设计内容为10栋6层住宅及配套商业，总建筑面积为9.9万平米。 设计周期为60天。 二期237万元 第二期的单体方案设计 由项目经理WJ完成； 全部项目组成员为15人 红色表示人员调整,资料来源：北大纵横访谈与分析,洼里项目运作过程的主要问题,生产经营室 安排规划,5名设计师参 与规划设计,项目竣 工验收,工程信息,生产经营室与甲方接洽,WJ 二期方案设计,WJ方案 通过院审,3家竞标 本院中标,生产经营室 评审合同,WJ完成 “六图二书”,项目组 设计策划,委任项目经理 组建项目组,生产经营室 签订合同,甲方提出整 体设计变更,项目组 施工图设计,双方协商 增加二期设计,项目组 二期

15、设计策划,委任项目经理 组建二期项目组,生产经营室 评审二期合同,工地服务,图纸归档,初设/协助报 批/施工图设计,对机械部设计院一二期服务不满意，重新寻找设计单位,现有制度鼓励单兵作战，应该鼓励团队协作，培养新人。,WJ吸收两名毕业生协助做方案。,与两个退休电气与设备专家合作。,需要考虑严格保护前期利益。,WJ任项目经理，因为方案中选，善于与客户沟通,设计要点和工作计划，需要在过程中不断细化和调整。,项目经理帮助赢得了合同，应该从制度上鼓励,出色的沟通，把分歧变成了机会,项目经理得到的支持太少。,设计院任务紧，院里指定项目组成员，这是协作差的原因之一,项目组成员认为主持人的奖金偏高；与项目经

16、理的合作存在困难,设计人员服务态度差。,资料来源：北大纵横访谈与分析,洼里项目的突出问题,项目组内部分工协作 在第二期设计阶段，单体的人防、消防以及规划等报批工作项目经理认为属于主持人工作范围，但主持人推给项目经理做， 双方分歧很大，最后，由项目经理完成。 项目组与甲方沟通要规范 在第一期施工图即将完成时，甲方要求较大幅度的变更，变更工作量为30%，经双方协商，甲方同意提前两周付款，设计院免费提供追加变更。但这时，主持人未请示项目经理以及设计院有关部门，直接要求甲方增加电梯，如果执行主持人的变更，将给甲方经济上造成不必要的损失，甲方为此威胁推迟付款，影响了设计院与甲方的合作关系。 客户服务意识差 1、全部施工图交底后，甲方开工时，要求结构专业人员下现