《绩效管理与平的衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施一》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理与平的衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施一（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施（一）企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（一）赵宗雄热线电话139176143307一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化发展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续发展的一个重要的命题。企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效发展转变，传统的绩效管理方法（在职位工作分析的基础上结合目标管理实施绩效评估）已难以适应知识经济时代发展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。面对市场经营的艰难与绩效发展的挑战，大量的企业都在进行深刻的反思：知
2、识经济时代阻碍企业发展的更本原因是市场竞争还是管理竞争？是资本竞争还是人才竞争？在传统的绩效管理框架下员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？企业的人力成本、管理成本、培训成本、科技成本等均大幅增加，但为何企业的经营发展目标仍难以实现？企业绝大多数员工对企业的经营目标、经营战略、经营战术耳熟能详，但在指导员工的具体行为时却总是发生偏差？为什么？太多的为什么使我们动摇了传统的绩效管理方法对知识经济时代企业发展适用性的信心。究其原因何在？让我们先来分析一下典型的传统绩效管理方法：典型方法一：建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系先由公司的人力资源管理工作者或在咨询公
3、司顾问的帮助下，理清职位工作分析和职位工作描述，然后进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案。公司花大力气投资于职位工作分析这些细节上，而事实上这些细节可能完全与公司的战略相脱节，由于公司的战略在一开始就没有界定清楚，员工不清楚哪些工作才是重要的，主要工作精力应该专注于哪些任务。尽管他们以最大努力提供了职位工作描述所需要的信息，并通过一系列沟通过程制订出了个人的绩效方案，但是，这些绩效的结果与公司的经营战略之间的关联度到底有多高却难以确定。典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的
4、目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。有些公司能够比较系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔阂和本位主义现象就凸现出来。财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目
5、标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效？传统的绩效管理方法存在的问题：以企业的经营目标为基点，按如下流程建立管理框架体系：企业经营目标组织结构设计部门职位设计职位工作分析职位工作描述工作职位评估薪酬管理设计绩效管理设计人力资源规划；绩效管理方案设计的基础是职位工作分析与职位工作描述，而职位工作分析仅仅是对曾经从事过的工作事项的罗列，对所罗列的这些工作事项并未结合企业的经营目标从多个方面实施详尽的鉴定；绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什
6、么行为，不仅强调员工该做哪些事，而更强调要做到何种程度，没有让员工知道他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系；传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，也就是将企业经营目标限定在财务指标上，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标，这是过于狭窄的思维方式；绩效管理的层面仅限于员工个体，没有真正实现目标管理的基本原则，将企业、部门和员工的绩效融合在一起；职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业的运作必须先考虑战略，再考虑战术。必须先确定战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向部门和下属分解子目标，布置实施的任务。企业在建立绩效管理系统的时候也必须如此，先明确战略，再关注职位描述
7、和绩效管理指标这样的细节，才会在管理中取得有效的成果。否则再好的细节也会与公司的成功相去千里；传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势无关；似乎无法满足来自客户需求，似乎并不注重企业内部经营管理的程序或流程；似乎并未鼓励员工学习与创新，似乎都注重短期绩效而忽略了企业长期需要，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具。然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞
8、不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续发展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？是否存在着短期绩效同长期发展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业
9、战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全达到。企业绩效管理讲座之二绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（二）赵宗雄热线电话13916143307二、当前知识经济时代企业的核心竞争力何在？ 传统的企业竞争模式，已经不适应当前的知识经济时代，例如：有形资产逐渐被无形资产所取代；大量的生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新早、客户化所取代；功能性专业化流程逐渐被以客户为导向的企业内部流程所取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多元化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。在如此的市场竞争条件下，要求企业必须将自身的经营目标、经营策略
10、及竞争优势，以战略性议题、目标和衡量指针的方式转化为企业全体员工日常工作的语言和行为，以此来帮助企业实现其经营目标，实施企业的经营策略。那么，在当前知识经济时代企业的核心竞争力究竟体现在哪些方面？通过国际、国内外大量知名企业的市场运作经验，我们可以总结如下：1、企业的财务营运结果如何？（投资者角度：财务目标实现）评价企业经营状况的传统指标只有一个，就是财务指标。但是，传统的评价方法存在着先天的不足：首先，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；第二，单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的
11、，因而，具有片面性；第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。2、客户是如何看待我们公司？（客户角度：客户的高度满意）经营者们确认了企业将要参与竞争的客户与市场，为了吸引和留住目标市场上的客户，将企业的经营目标转换成一组客户指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。3、企业在哪些领域中有杰出专长？（内部管理角度：核心技能、先进的管理流程）企业在经营管理过程中，为满足股东对财务回报的要求，经营者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些企业核心技能及先进的内部管理流程，并为此设立衡量指标。企业重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以
12、确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营管理过程。4、我们的优势能够维持多长时间？（企业发展角度：学习发展与创新）学习和发展方面确认了企业为了实现长期的业绩优势而必须不断改善及创造价值，必须实施对未来的投资，包括对全体员工的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。要站在战略的高度来看待在当前知识经济时代企业的核心竞争力，要将企业的经营目标和战略转化为全体员工的行为指针，将员工的绩效管理
13、与企业的经营战略和目标相关联，这就是当前国际、国内所遵循的企业管理之道，其中最为典型的方法就是平衡计分卡。我们把平衡计分卡看作一种战略管理的有效工具。三、平衡计分卡如何实现企业的经营目标和战略？上世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究所所长大卫诺顿（David Norton）发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡。事实上，该方法打破了传统的只注重企业财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务指标只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会
14、里，传统的业绩管理方法并不全面的，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，企业应从四个角度审视自身业绩：1、财务角度；2、顾客角度；3、内部营运角度；4、学习与发展角度。平衡计分卡贯穿于战略管理的各个阶段。在平衡计分卡设计阶段，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和战略的实施是一个交互式的过程，在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，
15、可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，平衡计分卡主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。在战略评价和反馈阶段，我们知道，平衡计分卡中各衡量指标之间存在着因果关系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理的动态特征。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映企业的综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于企业长期发展。企业绩效管理讲座之三绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（三）赵宗雄
