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1、苏州供电公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标（公司级）报告 2003年12月,声明,报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。 我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。,内容,报告部分 I. 背景 II. 执行概要 III. 绩效管理原则 IV. 最佳实践电力公司考评内容 V. 苏州供电公司关键绩效指标(KPI) 附件 A. 绩效指标样例 B. 经济价值增加 (EVA),背景,绩效管理是达到“世界一流”电力公司目标的关键平台，有效的绩效考评体系可
2、以帮助苏州供电公司实现其经营目标。 苏州供电公司已经开展了关于其他电力公司如何衡量绩效的很多研究。 作为业务流程优化设计项目的一部分, 苏州供电公司期望理解绩效指标的先进样例，以及怎样将这些指标样例应用到自己的业务运作中。,执行概要,绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理(评估成本，质量，时间)，而是依赖于公司的绩效管理循环 (监督, 报告和分配绩效职责), 绩效管理文化 (支持接受职责和达成绩效目标), 和绩效管理基础架构 (交付及时可信的绩效信息的流程和技术)。 世界其他国家的电力公司受解除管制和私有化造成的环境的巨大改变所驱动。这些电力公司在评估： 按职能划分的财务和运营绩
3、效- 输电, 配电和零售职能 (按管制要求, 并被认为对于电力公司的有效商业化管理是有必要的) 各个独立职能的股东价值 (附件B中讨论)评估, 按照客户分类，按照产品等。 客户收益率 (按客户划分 - 工业, 商业和居民), 市场和地域收益率 (由于电力公司在向本地区域之外延伸) 业务活动成本 - 例如. 一公里电路的维护成本，一个客户的零售运营成本 项目管理绩效，例如项目收益率，完成时间，详细预算执行情况分析 客户服务水平和保证标准 (监管机构设置) 竞争和更透明的规章制度(包含对客户和公众发布绩效信息统计)，在驱使供电公司实施更强大的绩效管理流程和系统，慢慢对员工灌输对绩效的责任性。,执行
4、概要 (续),最佳实践电力公司利用平衡积分卡提供一个整体的业务总览来完成多种利益相关者的不同的绩效目标。 苏州供电公司，与其他电力公司一样属于政府所有和并接受管制，首先将努力改进和建立有效的管理绩效流程，系统和文化。 我们提供了一系列的绩效方法样例来让苏州供电公司考虑，然而出于绩效评估和经营战略联结的重要性，埃森哲推荐在江苏省电力公司层面应建立一个特设绩效管理委员会来指导公司内的绩效改善和最终管理。,定义,绩效管理体系是公司战略，资源，流程和行动之间的系统连接。 绩效评估是绩效成果的考核行动和绩效管理系统的一个完整部分。独立的绩效考核是不完整的。 关键绩效指标（KPIs）是用来确定公司战略目标
5、成功（或者不成功）的特定的绩效考核指标。 绩效准绳是“绩效评估”或”绩效指标“里面的又一个术语比如：实际绩效评估。 经济或者股东价值增加（EVA/SVA）是不仅考虑利润，而且也考虑产生利润的资金成本的财务绩效评估手段。 平衡积分卡是由Robert Kaplan和David Norton在90年代中期开发的不仅专注于财务结果，而且平衡他们与客户，内部流程和公司成长和学习结果的一套绩效手段 全职职工数（FTE）是对参与某一流程或者工作的全职雇员（全职和兼职）数量的考核。1个FTE通常代表40小时每周，因此两个雇员工作30小时每周就相当于1.5FTEs “成本，质量和时间”质量指的是产品、服务或者流
6、程的“良好”程度。时间指的是交付（物理提交，周期，等待时间）的时间，成本是质量和速度的经济代价。,绩效管理原则,绩效管理是一种管理系统，不仅仅依赖于绩效考评，而是依赖于公司的绩效管理循环 , 文化和基础架构,一个成功绩效管理系统有三个重要组成部分。,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件。,一种责任，权力和义务的文化,人，流程和技术与战略和绩效管理程序连接,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,需要有效的绩效管理的许多重要理由,直到90年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标。 然而，对灵活性，低成本，完善客户服务和持续改进的需求不断增长。 通过这些需求，战略
7、导向的公司渴望持续的绩效改进。 没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的，相互关联的公司生存因素。 至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂。 那些实施绩效管理系统的公司从以下获利： 更紧密的连接公司战略与绩效目标 更注重长期目标 更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施） 更好的集成战略和财务计划,一个绩效管理系统需要提供在公司和业务单位之间 的经济对话和决策制定的通用语言,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,江苏省电力公司,苏州供电公司,部门/流程,业务单位创造的价值是什么？长期？短期？怎
8、样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位的绩效？如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公司问题,业务单位问题,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公司,类似于资金投资的重要决策需要由公司设立清晰的标准, 这将会改变业务单位做计划和投资资金的思考方式,1.
9、 我们需要提高系统绩效和可靠性,2. 按资产增长比率计算获得政府规定的回报,3. 越早将投资投入到资产增长，越早获得政府规定的回报,1. 如果我们花了$X，我们将能在系统稳定性方面获得多少分钟？这个满足了公司目标了么？,2. 项目的投资回报和未来现金流的净现值满足公司确定这个业务单位的绩效目标,3. 没有这项投资，我们可能会失去市场份额和定价机会,更改500kV 线路,建设110kV 变电站,增加电话中心能力,输电,配电,营销,1. 是否和战略计划匹配？,2. 对投资期望的回报是什么？短期？长期？,3. 为什么企业现在需要投入资金呢？,业务单位,资源决策（范例）,公司问题,老的考虑点,新的考虑
10、点,被提议的投资,业务单位基本考虑点,绩效管理系统需要建立持续的循环或者评估，监控和奖励绩效成果。,埃森哲帮助其他公司开发了评估和平衡质量，时间和成本的绩效评估体系。,战略描述了什么是组织想达到的目标。,关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功达成十分重要。,订定绩效计划将会促成组织达到KPI的目标特别建立的计划指出KPI目标可以通过多快的速度达成以及它如何支持预算流程。,奖励与完成绩效目标的相关行为，重新安排没有和绩效成果最优化挂钩的行动。,对应目标的绩效结果，提供一致和持续的报告和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有效性。,关键绩效指标（KPIs）是可计量的绩效衡量指标，用于监控达成
11、战略和创造价值的进程。,绩效评估必须,连接目标绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。 可衡量性我们必须要量化指标。那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所用，并且由于衡量困难而产生不准确的结果，存在与实际不相符的风险。 及时性同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状是不相关的。 相关性我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果相关。否则，我们花费了大量精力和资源来交付的绩效结果，存在着难以让管理层信服和使用的风险。 重要性绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。重要性的决定能够通过识别和评估来
12、达到。比如，对公司而言的关键风险（服从管制，股东回报等），或者对客户，或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程的重要性（比如：为什么评估那些客户满意度不高的低价值服务） 可控性最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。,最佳实践电力公司考评内容,传统垄断,成本管理 规避风险 资源调节 客户满意度 员工忠诚度,市场竞争者,获利性成长 风险管理 资源最优化 客户价值 责任/所有权,服务义务 “成本加成”,旧
13、“规则”,股东 价值增长,新“规则”,以股东价值为基础的管理工具帮助我们将新规则转化为用于产生与保持股东价值的行动，,New Times,电力企业应逐步将其重点从“成本加成”经营 转移到“增值”经营，以提高企业价值,电力公司需要面对多重力量，一些是旧的， 一些是新的对苏州供电公司而言这些力量将如何发展？,这些力量形成企业的战略目标，并由此得到企业的绩效目标 一些竞争压力是新产生的，如：股东和监管机构；同时另一些原来就存在，但管制的解除迫使电力公司对它们有了新的看法，如：客户和员工。,电力企业,政府,客户,员工,环境,股东,管制的解除与竞争给予客户选择的力量，并因此促使电力企业关注客户需求,管制
14、的解除与竞争激化“人才之争”，即电力企业之间为挽留优秀员工而进行的竞争,更严格的控制环境和违规后严厉的处罚，迫使电力公司更关注周围环境,公司化意味着越来越大的压力，这些压力来自于要求提供财务上可靠的、增值的管理,政府继续要求电力企业为人民提供高质量，可信赖的服务,监管机构,管制的解除与竞争将独立的监管机构放上了一个适当的位置，它设置严格的运作目标，确定管制的经营活动的回报,管制解除和竞争性环境中的这些力量 正推动电力公司绩效管理重心的转移,在解除管制的市场（如：英国，美国和澳大利亚）中的电力公司主要由股东压力和要求遵守更严格监管要求来推动。在英国，美国和澳大利亚比较彻底的解除管制的状态，改变了
15、在该市场中的电力公司企业的运作环境，因此也改变了绩效评估与管理的重心。 首先，纵向整合的电力公司（发电，输电，配电和零售）需要将这些经营分离（至少是在会计概念上），由此独立地管理这些业务与运作。 在大多数案例中，电力公司现在是股权多元化，因此由于股东期望而带来的压力被作为了一个关键绩效领域，这在以前是不存在的。股东价值增长(SVA)开始成为最重要的关键绩效评估之一，并且被运用到各个职能部分（发电，输电，配电和零售），客户服务，或关键流程中去。 电力公司正寻求了解和评估不同客户类型（至少分为工业，商业和居民），及它们所处的不同市场之间的收益性情况。 在经营层，电力公司评估各种关键活动的成本，质量
16、和时间。特别是，了解维护成本（元/公里线路）或客户（每个客户成本，每笔帐单成本等）是了解价值在何处产生或丧失的基础。 可靠性电力公司运营绩效的关键指标运用于评估对应公司目标完成每分钟稳定供应电力所需投资的价值 同样地，管制的取消将服务标准提高到新的重要水平，监管机构要求电力行业提供更细化的服务，例如新接线，路灯修理，承担服务，接受客户投诉等。,独立的监管机构自主公布电力公司的绩效统计,在英国和澳大利亚，监管机构公布定期的绩效报告，通过多重绩效标准比较各个配电企业，如供应质量，投诉情况，服务成本和断路情况，并点名通报。,来源: OFGEM 1998英国配电，输电系统绩效报告,来源: 2000澳大利亚，维多利亚，监管办公室1999配电企业绩效比较,绩效评估可能只对那些发展绩效考评的企业适用,这是一个美国大型电力公司的案例，它的这种合并形式促使“合并节省成本”成为一个关键的企业绩效指标，同时它在非电力收入方面的重点在于关注新产品和服务方面的股东价值增值,
