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1、“新五力模型”，胜任力管理的突破作者：陈澄波黄顺凯 引言 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” 为了未来的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 许多企业在招聘时总希望找到潜力高、未来可堪大用的人才，但往往那些看起来很优秀的员工以后却无法达到预期效果。各种证据 被过滤广告表明：80%90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。 我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地
2、仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。 如今，战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？ 我们欣喜地看到，随着“胜任力”（Competency）的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了胜任力模型（Competency Model），用以指导选人、育人、用人和留人工作。已进入中国的IBM、联合利华等跨国公司是利用能力模型改进企业管理的典型代表。在笔者公司协助下，在中国移动、中脉集团等企业也建立了胜任力模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。 胜任力的内涵和外延 胜任力（Compet
3、ency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”等都被不同的学者使用过，而对其的定义更是百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。 那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？麦克利兰教授是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜
4、任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。 此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 基于事件流程的“新五力模型” 然而，纵观国内外著名企业的胜任力模型，有些是自建的，有些是咨询公司辅助建立的，从结构上和内容上来看，有共同点但更多的是差异。这也很容易理解，毕竟不同行业或企业对同一岗位的要求也会有不同。然而，笔者在研究和
5、实践的过程中，一直存在一个疑问：究竟是否存在一个通用的胜任力结构，即可以涵盖各种类型的企业、组织乃至所有岗位的胜任力模型结构？ 这个假设非常疯狂，看起来就像天方夜谭，但是，笔者认为这是完全可行的。通过研究和实践，笔者创造性地提出了基于事件流程的“新五力模型”，也就是通用胜任力模型的逻辑结构。 首先，我们不能否认，企业任何一个岗位，哪怕是最基层的员工，都有因为业绩和能力一步步晋升到中层、高层甚至领导者的可能性。如果这种可能性成立的话，那么该员工身上显然具备他所从事岗位的胜任力要求，包括基层、中层、高层和领导者岗位。进一步推断，该员工有可能胜任企业的所有岗位，也就是说，该员工具备的胜任力结构足以涵
6、盖企业所有岗位。 此外，我们经常在新闻上看到，国外某著名企业CEO跳槽到另一家不同行业的跨国企业担任CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构也是相似或一样的。 然而，仅仅理论上成立是不够的，如果要涵盖所有岗位的胜任力要求，那么通用胜任力结构还须满足四大基本原则，方可付诸应用。 原则一：穷尽（Exhaustive） 穷尽，是指必须涵盖所有行业所有岗位的所有胜任力要求。这并不是指我们必须调查所有的企业，那不可能也没有必要。因此，穷尽原则实际上要求通过建
7、立完整、系统的逻辑结构，从有限的个案研究推断出的胜任力结构的一般规律。 原则二：独立（Exclusive) 独立，是指在穷尽的基础上，胜任力结构的内容分类必须泾渭分明，不交叉，不重叠。独立原则的意义在于胜任力结构的每项内容都没有歧义，并且都具备唯一的代表性。 原则三：平行（Parallel） 平行，是指胜任力结构的内容分类必须建立在同一层面上，不能错位。举例来说，就像“工作”与“生活”是同一层面，而“逛街shopping”则是从属于“生活”，它与“工作”不在同一层面上。因此，平行的必然是独立的，但独立的并不一定是平行的。 原则四：适度（Measurable) 适度，是指胜任力结构的分类项目不多
8、不少，不粗不细。太粗放的分类不具操作性，而太精细的分类则导致过高的应用成本。就像一年分四季、12月、365天、8760小时一样，都是正确的分类，然而更多情况下我们使用的是x月x日，而不是x季度或x小时。 毫无疑问，满足四大基本原则并不容易。笔者对国内外著名企业的胜任力模型进行深入研究后，并经过若干个胜任力咨询项目的实践和调整，创造性地提出了基于事件流程的胜任力模型结构，这就是“新五力模型”。“新五力模型”尝试性的将胜任力结构归为五大维度和十一项特质，并且每项特征的行为表现按程度不同划分为5个等级，更重要的是，所有企业任一岗位的胜任力要求都包含在“新五力模型”内。 图示：基于事件流程的“新五力模
9、型” 基于事件流程的“新五力模型”，充分体现了穷尽、独立、平行和适度原则。 一方面，任何岗位的工作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着胜任该岗位。 另一方面，做每一件事情，如图所示，无论大小都必须经过洞察、驱动、决断、推动和应变五阶段。首先，你必须理解该事情的真实内容；其次，你要决定处理该事情的出发点和目标；再次，你要收集、分析信息，并作出决策；然后，有计划的组织和调动资源，推动事情进程；最后，在推动过程中可能会出现各种意外和变化，你必须积极面对并努力促进结果达成。 所以说，“新五力模型”概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构建胜任力模型提供了很好的模版。此外，基
10、于事件流程非常符合我们的思维习惯，这也使“新五力模型”在现实应用中事半功倍。 Blog一下：国内外著名企业的胜任力模型 1）L公司（国内著名IT企业）的领导胜任力模型 管理自己：进取心、服务客户 管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导 管理工作：结果导向、系统思考 管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感 2）M公司（通信业著名跨国公司）胜任力模型 远景：关注未来、关注外部、关注商业发展 伦理：尊重商业道德、尊重他人 紧迫感：激励式的领导、及时决策、掌控复杂性、瞄准全球化标准 执行力：达成商业结果、信守承诺、开拓市场、创造价值、适应变革 精力：沟通清晰有力、团队工作有效、建立互相信赖
11、的合作、发展出色的员工 3）H公司（服务业著名跨国公司）胜任力模型 领导：愿景与策略、顾客中心、利润导向、诚信、风险决策、变革管理 问题解决：管理复杂性、概念思考、目标导向&系统探索、直觉&创造力 赢得他人：建立关系、直率谈话、影响和建立广泛联系、跨文化能力、影响、管理冲突 领导他人：关系他人、用目标管理、发展员工、领导合资单位 态度：追求卓越、自信与勇气、伦理和正直、压力承受、自我改进 国际商业：全球化视野、本地化 以上这些都是著名企业的胜任力模型，我们还可以列举很多很多。这些公司的胜任力模型各不相同，但洋洋洒洒的胜任力要求看起来都挺专业的，但实际上，这些企业的胜任力模型有些无法符合穷尽原则
12、，有些特质相互交叉，层次感差，毫不客气地说，由于缺乏专业指导，这些企业构建胜任力模型随意性大，在现实应用中很难对员工起到直接的指导作用，更谈不上让企业找到真正适合并能作出长久贡献的员工。 结束语 看到最后，相信读者也会有质疑，难道“新五力模型”就一定准确？没有其他更好的胜任力结构？不是的。笔者只是在尽力弄明白胜任力这回事，至于是否明白了，那也只能由大家来评论了，如果能起到抛砖引玉的作用就很不错了。 此外，虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差异。
