战略管理复习整合

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1、“ 3法则 ” 理论如果人为干预不多 ， 任产业自然整合 、 进化 ， 最后一个产业中通常会留下 ：1产品线齐全的三大? 通才型企业?2许多小型的? 专家型企业?3高不成低不就的工具 ： 六顶思考帽oo白色帽子 ： 关于数据和信息 。oo红色帽子 ： 关于感觉 、 直觉 、 本能和情感 。oo黑色帽子 ： 严格的批判 。oo黄色帽子 ： 对事物积极方面作出逻辑评价 。oo绿色帽子 ： 提出各种可能性和假设 。oo蓝色帽子 ： 控制思考的过程 。总结 ：? 问题陈述技巧?oo按照 有助于解决问题的方式 提出问题 ， 而非指向具体症状（消除症状） 。oo提出一个 主导问题 而不是单纯描述事实 。o

2、o在 抽象与具体之间寻求平衡 。oo不要描述一个无可争议的论断 ， 更不能把主观推断当做事实 。oo专注于 决策者的需求 。结构化 or 非结构化问 题oo分类依据 ：nn问题发生 、 出现的频率nn信息的完备性nn以往是否具有解决问题的经验 、 方法或标准nn结果的可预知性愿景 愿望的景象 ， 是组织对未来所想达到的理想状态的描述 。愿景通常描述以下内容 ：nn经营业务和地域范围nn未来发展方向 、 产业地位目标nn要满足哪些客户 ，愿景的五个标准预见性涵盖面独特性共识性可行性战略目标 是那些揭示了公司正在加强其市场地位 、 竞争手段和将来的业务前景的指标 良好战略目标的特点（1 1 ） 具

3、体 、 合理 、 明确?（2 2 ） 可操作 、 能量化 、 易测度?（3 3 ） 一致 、 有序 、 协调?（4 4 ） 挑战性 、 开拓性 、什么是使命?oo生存目的定位nn我们的企业是什么 ？ 应该是什么 ？oo如何达到愿景的方式nn调节矛盾 、 协调关系nn澄清和表达组织对环境变化的态度oo强调价值认同使命陈述的基本要素nn用户nn产品或服务nn市场nn技术nn对生存 、 增长和盈利的关切nn自我认识nn对社会责任和公众形象的关切nn? 对雇员的关心愿景 、 使命制定应注意的问题1. 愿景和使命陈述应在具体和抽象 、 边界的宽和窄之间达成平衡nn 边界要窄到足以排除某些风险 ， 宽到足

4、以使企业能够适应变化 ， 把握创造性增长的机会 。?nn 核心原则可以相对抽象而持久 ， 原则的解释和细则可以具体 ， 可以随环境变化适当修正 。2. 企业与利益相关者 ： 对等平衡 ，3. 利益相关者优先顺序的决定 ： 权力与利益关系的平衡4. 谋求国际化的企业使命应具有国际化的视野或国际意义上的合理性5. 使命陈述应体现对用户的正确预期重和认同愿景和使命只有激发承诺 ， 只有与承诺联系起来才有意义 。 而这种承诺 ， 不止是口头的承诺 ， 更重要的是决策者在决策上的承诺 、 资源配置上的承诺 ， 以及在行为上连续的 、 一贯的承诺 为什么需要愿景 、 使命 、 战略目标 ？（1 1 ） 企

5、业信仰系统的核心?（2 2 ） 战略目标是企业评价新机会是否值得利用的关键标准?（3 3 ） 战略目标是企业资源配置的依据和指导原则?（4 4 ） 愿景 、 使命 、 战略目标是协调利益相关者的基? 本准则案例分析 ：? 古巴导弹危机与三鹿奶粉事件 第三讲启示 ：（1 1 ） 没有赢家?（2 2 ） 理性但不道德 、 缺乏社会责任的决策者?（3 3 ） 决策空间随时间递减?（4 4 ） 政府 ： 客观评估自己驾驭局面的能力?（5 5 ） 覆巢之下 ， 焉有完卵?（6 6 ） 社会公众 ：? 宽容的民族产业基本特性需求面 价格弹性 替代品 需求增长率 产品性质 ? 需求的周期性?供给面 基本原料

6、获取? 产业科技? 产品耐久性? 价值/ / 重量? ? 政府政策市场产业结构 集中度 进入障碍 垂直整合程度 成本结构? 需求的周期性?核心竞争力指某一组织内部 一系列互补的技能和知识的结合 ， 它具有 使一项或多项业务达到竞争领域一流水平 的能力核心能力的主要特征 ： VRIO 框架（1 1 ） 价值性 ： 有助于企业开发外部环境中蕴含的机会 ， 和/ / 或化解环境中存在的威胁（2 2 ） 稀缺性 ： 被少数行业参与者所掌控（3 3 ） 不可模仿性 ： 难以被对手学习和模仿（4 4 ） 为组织所利用 ： 企业政策和其他活动围绕着有效地利用具有以上特征的资源加以组织战略定位与价值活动 体系

7、oo定位选择不仅决定企业将从事哪些活动以及如何安排这些单项活动 ， 还决定 各项活动间的相互关系 ；oo运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越 ，战略竞争优势则来自其 活动的相互配合以及相互加强 ；oo配合通过 创造强有力的链结 把模仿者关在外面 。公司资源/ / 能力的识别（1 1 ） 财务方面（2 2 ） 公司高管人员的能力和领导风格（3 3 ） 产品 ： 产品价值与产品组合（4 4 ） 技术（产品技术与工艺技术 ）（5 5 ） 制造与成本（6 6 ） 营销（7 7 ） 服务保持战略自由度：将主要资源集中到竞争优势最强的业务领域或者能够获得显著的现实利益的业务领域；同时通过联盟、合作等方式

8、，对其他领域或发展方向进行影响或控制；或者保有部分现金资源，而不把全部资源沉淀到特定的业务领域。Cost Drivers （成本动因 ）（1 1 ） 规模经济（2 2 ） 经验/ / 学习曲线（3 3 ） 范围经济（4 4 ） 提高产能利用率（5 5 ） 设厂地点国际化（6 6 ） 外包降低成本成本领先战略的 适用条件（1 1 ） 现有竞争者之间竞争激烈（2 2 ） 标准化或同质化的产品（3 3 ） 实现产品差异化的途径很少（4 4 ） 多数顾客使用产品的方式相同（5 5 ） 消费者转换成本很低（6 6 ） 消费者具有较大的降价谈判能力（7 7 ） 企业本身的资源与能力 ： 持续投资 、 生产

9、加工工艺技术 、 认真劳动监督 、 设计容易制造的产品 、成本领先战略的盲点（1 1 ） 过于注重制造（2 2 ） 忽略间接成本的重要（3 3 ） 忽视创造差异化的契机（4 4 ） 容易被低劳动力成本国家取代（5 5 ） 忽视顾客服务（6 6 ） 除了经济规模 ， 成本领先建立不易差异化的陷阱PVC 不均衡（1 1 ）V V ： 创造消费者不要的差异化?（2 2 ）P P ： 创造过多的差异化价格太高?（3 3 ）C C ： 创造差异化的成本过高?（4 4 ）P P ：? 被对手迅速模仿-进入阻绝战略 先占战略 品牌扩散 超额产能 限制价格 提高竞争者成本模仿障碍（1 1 ） 专利保护?（2

10、2 ） 控制关键投入资源?（3 3 ） 因果模糊性?（4 4 ） 组织和战略系统的复杂性?（5 5 ） 经验曲线和经济规模?（6 6 ）? 网络外部效应多元化的动机（6 6 ） 创造新的成长机会（7 7 ） 增加报酬和晋升机会（1 1 ） 降低运营成本?（2 2 ） 资金成本?（3 3 ） 延伸核心能力（4 4 ） 减弱对手的竞争意愿（5 5 ） 市场影响力?类型 ： 垂直整合/ 纵向一体化 相关多元化 非相关多元化与非相关多元化相比 ， 相关多元化战略有以下优势1.可以将专有技能 ， 生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去2.能将不同的经营业务的相关活动合并在一起 ， 降低成本3.可以

11、在新的经营业务中借用公司品牌的信誉4.能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动纵向一体化的基本观点纵向一体化是市场结构的重要因素纵向一体化程度与产业生命周期有关核心竞争力的观点：外包优于纵向一体化垂直控制优于垂直整合纵向一体化的动机：战略利益、效率利益战略利益（1） 锁喉战略（2）价格挤压（3）实现价格歧视（4）创造差异化、提高进入壁垒将关键技术掌握在手中（5）隐藏利润，提高议价能力，规避政府的价格控制、税收与管制等效率利益（1）降低交易成本（2）消除上下游利益冲突（3）保证供货无缺纵向一体化的风险（1）无法实现专业经济（2）技术变迁：锁入久技术（3）经营灵活性降低（4）对市场与

12、行业的依赖增强（5）内部管理与信息沟通成本增加（6）与自己的客户出现利益冲突无需纵向一体化的情况（1）市场效率高的产业（2）技术变化速度快的产业（3）需求不确定性高的产业（4）上、下游规模经济差异大（5）与买方产生严重利益冲突历史的经验 ： 美国五次并购浪潮（1）并购活动有密集发生的趋势（2）并购浪潮大都发生在股市高涨的年代（3）并购是调整产业结构的工具（4）大约3/4的并购效果不佳，且并购消息发布后，主购公司的股价会立即下跌7%（平均数）。并购的核心问题（1 1 ） 并购的目的是什么 ， 并购是达成目的的唯一选择吗 ？（2 2 ） 并购对象选择是否正确 ？（3 3 ） 并购价格和交易条件是否

13、合理 ？（4 4 ） 并购后是否能够整合成功 ？并购价值的基本来源（动因 ）（1 1 ） 协同效应 范围经济 ： 核心竞争力交互延伸 规模经济 流程/ 业务/ 结构优化重组 产业结构优化效应 ： 产业集中度提高（2 2 ） 战略效应 增加市场占有率 多元化和快速进入新事业 实现锁喉 减少对手利用并购扩张的可能性 获得目标企业的业务 、 市场 、 渠道 、 技术 、人力资源 、（3 3 ） 财务效应 股票预期效应 税收效应 并购后的整合（1 1 ） 整合规划 ： 并购前 36 个月就要开始 ；?（2 2 ） 任命整合者 ： 参与规划 、 清楚目的 、参与尽职调查 、 深入了解并购对象和整合障碍 ；?（3 3 ） 确定高管谁去谁留 ；?（4 4 ） 设计沟通策略 ： 不论事前事后 ， 实时发布信息 ， 安抚人心 ；?（5 ） 整合速度要快 ： 人事 、 运营 、 企业程序? 在信任与控制之间寻求平衡(1) 信任与风险(2) 控制与交易成本(3) 控制与信任的平衡 ： 制度上怀疑 ，案例分析 ： ? 宏信公司的控制机制 第十讲组织结构的6 6 个关键因素nn工作专门化 ： 把人分解成各自独立的工作应该细分到什么程度（生产效率 ）