物流管理教学作者柯颖第三章节采购管理课件

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1、第三章 采购管理,本章导读： 采购是物流管理的起点，采购成本在企业经营成本中往往占有很大的比重。随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到采购环节存在着很大的利润源泉。同时，随着更多企业“归核化”战略的实施和业务外包的增加，意味着企业供应链加长，对跨越企业边界的整个供应链依赖性增加，与供应商构建长期合作伙伴关系已经成为决定企业竞争力的重要因素。本章阐述了采购的概念及分类，采购管理的作用及业务内容，采购管理策略，采购成本的构成及控制方法，供应商评估与选择，供应商关系管理。用上述科学的理论与方法进行采购管理，有助于降低采购成本和库存水平，改善企业同供应商的关系，为客户提供更高效、低成本的产品或服

2、务，实现企业效益与社会福利的共同增加。 学习目标： 掌握采购的定义、分类及其一般流程；理解采购管理的职能；掌握采购管理的业务内容和组织模式；了解采购成本的构成及其控制方法；熟悉供应商评估与选择的基本步骤；掌握供应商合作伙伴关系模型。 关键概念： 采购(Purchasing) 供应商管理(Supply Chain Management),第一节 采购管理概述,一、采购与采购管理 二、采购的分类 三、采购的一般流程 四、采购管理的职能,一、采购与采购管理,采购是企业从供应商处获得商品或服务的一种商业行为。采购是企业物流管理的起点。 采购的本质是要求在恰当的时间和条件下，以恰当的价格，从恰当的供应商

3、处取得恰当数量和质量的产品或服务。 采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。,二、采购的分类,（一）按采购对象分类 1.有形物品的采购 2.无形物品的采购 （二）按采购范围分类 1.国内采购 2.国外采购 （三）按采购时间分类 1.长期合同采购 2.短期合同采购 （四）按采购价格分类 1.招标采购 2.询价采购 3.比价采购 4.议价采购 5.定价采购 6.公开市场采购,（五）按采购主体分类 1.个人采购 2.组织采购 （六）按采购方法分类 1.传统采购 2.现代采购,三、采购的一般流程,采购流程是指企业购买生产所需的各种物料的全过程。

4、采购作业过程往往会因采购货物来源、采购方式以及采购对象等不同，在具体细节上存在若干差异，但是基本作业过程大同小异。通常采购流程有以下七个步骤组成。,四、采购管理的职能,（一）保障物料供应 （二）发挥利润杠杆效应 （三）获得资源市场的信息源 （四）供应商的开发与管理 （五）支持其他职能 （六）提高企业的竞争力,第二节 采购管理的业务内容,一、采购管理的目标 二、采购管理的业务内容 三、采购管理的组织模式,一、采购管理的目标,（一）正确计划用料 （二）适当存量管理 （三）强化采购管理 （四）发挥盘点功效 （五）确保产品质量 （六）发挥储运功能 （七）更低成本 （八）合理处理滞废料,二、采购管理的业

5、务内容,（一）采购管理的目标 总目标：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。 子目标： （1）适时适量保证供应； （2）保证所购物品质量； （3）费用最省； （4）保持并提高自己的产品或服务。,1,2,3,3.1,3.2,3.3,4,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,5.6,6,二、采购管理的业务内容,三、采购管理的组织模式,（一）分散型采购组织 分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。,（二）集中型采购组织,集中采购是指由一个部门统一组织本部门、本系统采购活动的采购实施模式。,（三）混合型采购组织,有些制造企业中，在公司一

6、级的管理层次上设立公司采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。,（四）跨职能采购小组,跨职能采购小组是采购中一种比较新颖的组织模式。组建由采购、技术、生产等部门相关人员组成的跨职能采购小组是实施采购战略的有效方式。一方面采购策略变革本身是比较复杂的系统过程，企业中不同的角色对采购价值的定位不同，例如采购部门关注价格、交货及时性以及商务便利性，而技术部门希望产品质量、方便使用、技术支持等。另一方面，采购价值的发掘需要进行总成本建模，关注供应市场分析、策略调整、交易质量跟踪以及综合绩效评估，而采购策略的实施过程也经常涉及规格、材质、加工过程等技术细节。最后，跨职能小组还承担供应商选择和评价的

7、责任，可以有效防止暗箱操作。,第三节 采购成本控制,一、采购成本的构成 二、影响采购成本的因素 三、采购成本控制的方法,一、采购成本的构成,采购成本是指企业经营活动中因采购物料而发生的费用，即在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所耗费的人力、物力和财力的总和。因此，商品的采购成本不仅是指商品本身的价值（即材料成本），还包括因采购而带来的采购管理成本和储存成本。其计算公式为： 采购成本材料成本+采购管理成本+存储成本,（一）材料成本 材料成本也就是企业欲购材料的本身的价值或价格成本，又称购置成本。其计算公式为： 材料成本单价数量+运输费+相关手续费、税金等 （二）采购管理成本 采

8、购管理成本是指组织采购过程中发生的费用，包括给予采购人员的工资、资金、补贴等人力成本，以及办公费、差旅费、搜索信息及处理信息的费用（如邮资、电话电报费）等支出。其计算公式为： 采购管理成本人力成本+办公费+差旅费+信息传递费 （三）存储成本 存储成本是指企业为持有存货而发生的费用，一般与库存数量成正比关系。其计算公式为： 存储成本存货资金占用费+仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用,二、影响采购成本的因素,（一）采购批量和采购批次 采购批量和采购批次关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势，是影响采购成本的主要因素。 （二）采购价格及谈判能力 企业在采购过程中谈判能力的强弱是影响采购价

9、格高低的主要原因。 （三）与供应商之间的关系 在全球竞争压力下，随着供应链管理的开展，领先的制造商逐渐意识到建设紧密供应商关系的重要性，因为供应商能根据产品工程成本来调整零部件设计、物料或者制造生产流程，从而真正达到降低供应链整体成本、提高供应链竞争优势的目的。,三、采购成本控制的方法,（一）ABC成本分类控制法 1.ABC成本分类控制法的原理 为了充分利用有限的人、财、物力等资源，应对采购物料进行分类，将成本控制的重点放在重要的物料上，即依据物料重要程度的不同，分别进行不同的成本控制，这就是ABC分类控制法。 ABC成本分类法的标准是将手头的库存按年度采购金额划分为三类：年采购金额最高的划为

10、A类，次高的划为B类，低的划为C类。对A类物料集中力量进行重点成本控制，对B类物料按常规进行成本控制，对C类物料进行一般成本控制。,2.如何进行ABC分类,按照ABC分类控制法，企业将所有库存货物根据其在一定时限内的采购金额按大小顺序排列，然后根据各个品种的累计额和累计数量统计，并计算出相对于总金额和数量的比率，按序在图中标出对应的点，连成曲线图。,3.ABC成本分类控制措施,（1）A类物料。该类物料所占金额高，提高其周转率，能获得较大的经济效益。加强A类物料成本控制的目的，是使其库存量降低，同时又能保障供给。应从以下几个方面加强对A类物料的控制：勤采购。勤发料。与需用部门勤联系，了解需求动向

11、。建立安全系统，使安全库存量尽可能减少。 （2）C类物料。该类物料与A类物料相反，品种数目众多，而所占用的金额数则相对较少。因此，C类物料的成本控制原则与A类物料相反，不应投入过多的控制力量，宁肯多多储备一些，少报警，以便集中力量控制A类物料。 （3）B类物料。该类物料的状况处于A类物料与C类物料之间，因此，其控制方法他处于A、C两种物料的控制方法之间，采用通常的方法控制，或称常规方法管理。,（二）价值工程法,1.价值工程的含义 价值工程法（Value Engineering，VE）又称为价值分析，是降低成本提高经济效益的有效方法。所谓价值工程，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功

12、能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要目的是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值功能成本。 2.价值工程在采购中的应用 正确选购物资，是企业合理使用物资、降低产品成本的先决条件。要做到正确地选购物资，就必须对采购物资进行价值分析，以最低的费用获得所需的必要物资。采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物所包含的必要功能，这是价值分析理论在采购中应用的核心。,（三）早期供应商参与,1.早期供应商参与的含义 早期供应商参与

13、（Early Supplier Involvement，ESI）是指在产品设计初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。 2.早期供应商参与的层次 第一层，提供信息。通常只是根据本公司的要求提供、共享必要的信息、资料如其设备、产能等，供本企业参考。 第二层，设计反馈。针对企业的产品设计供应商会提出有关成本、质量、规格或生产工艺方面的改进意见与建议。 第三层，零部件开发。企业提出零部件的大概要求，供应商据此深入参与或独自承担相关零部件的开发设计。 第四层，部件或组件整体开发。供应商针对本企业产品中较重要的零件、部件或分总成等承担开发设计的全部责任。 第五层，系统开发。在此层次中供应商必

14、须根据企业整体产品的要求就其重要的系统部件(往往技术复杂且由多种零部件组成)完全承担开发职责。,（四）杠杆采购,杠杆采购（Leverage Purchase）是指长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。各事业单位或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。,（五）联合采购,联合采购（Consortium Purchasing）是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购，以获得较好的数量折扣价

15、格。其优点是：（1）统筹供需，建立产销秩序；（2）价格优惠；（3）促进同业合作，达成经济外交。但其缺点是：（1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章；（2）采购时机与条件未必能配合个别需求；（3）造成联合垄断。,第四节 供应商管理,一、供应商评估与选择 二、供应商关系管理,一、供应商评估与选择,供应商评估与选择就是从众多的候选供应商中，根据评估指标对每个供应商的履约能力进行逐项评估，从中选择出几家可以长期打交道的供应商，并与之建立长期的合作伙伴关系。,二、供应商关系管理,（一）供应商关系分类 1.短期目标型：是指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般买卖关系。 2.长期目标型：是指采购商

16、与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作，其特征是建立一种合作伙伴关系。 3.渗透型：是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成是自己公司的一部分，因此，对对方的关心程度大大提高。为了能够参与对方活动，有时会在产权关系上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时， 在组织上也采取相应的措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。 4.联盟型：是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，这个企业称为供应链核心企业。 5.纵向集成型：是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求以及充分掌握信息的条件下，能自觉做出有利于供应链整体利益的决策。,（二）供应商合作伙伴关系的建立,1.供应商合作伙伴关系的含义 供应商