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4、的。但是企业必需认识到，尽管金钱不是唯一激励和留住员工的手段，可是其作用是绝对不能低估的，否认金钱的作用肯定是愚蠢的，提供与市场水平一致的薪酬待遇，同时为员工提供薪酬随能力、业绩和贡献而不断增加的机会公平合理的对员工的价值给予经济上的认可，对于激励和留住员工是至关重要的。应当看到，每个人都会在乎自己的利益，但是还必须认识到的一点是，几乎所有的利益的方式来获得报酬。如果我们不仅让员工得到足够的报酬，同时还能使他们感到心安理得，感到自己的所得不仅是正当的，而且是光荣值得自豪的，那么，员工便会对企业产生强烈的归属感。这正是薪 酬激励的主要目的。激励:通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能
5、够满足个体的某些需求为条件。正如需要理论和其他激励理论都基于这一种共同的认识，即人们参加组织或从事某项工作都抱有个人目的，都是为了满足个人的某种需求目标和欲望，当组织活动能给个人带来吸引力的成果时，他才能积极参加组织，为组织服务。由于存在个体差异，组织中成员的个性、能力、感知和态度因人而异，员工的需要因人而异，激励给予人的满足程度与一个人的个性、感知和态度和行为模式很有关系。因此，组织在满足个人目标的同时，要通过教育和培训在观念上引导员工的需要，改造员工的动机和行为，使员工的需要和行为能和组织的目标及要求保持一致。在一个企业内部，各级不同职务之间的薪酬水平应当有一定的差距，从而不断的激励员工掌
6、握新知识，提高业务能力和技能水平，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被提升时，将获得高出现在应得的很多的薪酬。除此之外，适当的拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且削弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。调整一下组织制度，无需大改，只需适当的拉开职务间的薪酬差距
7、，让员工看到希望，看到奋斗目标。进入21世纪以来的今天，几乎所有的企业都在感慨人才的匮乏，连天下无贼影片里的贼头都感慨：“21世纪最缺的是什么？人才。”因如何能够得到一支胜任、敬业、忠臣的员工队伍自然成为企业普遍关心的一个问题，然而，要想得到这样一支员工队伍，薪酬的作用是不可小看的。如何使薪酬的激励作用最大化，就应对于不同阶层的员工应采取不同的薪酬激励措施。 高级经理人员的薪酬激励：例：在一些低级的招聘广告专栏里，时常见到这样的信息“我公司以业务扩展需要，现公开招聘高级主管人员若干名，招聘条件及相应待遇如下： 高级副总经理 一人 除享有一切雇员享有的福利待遇外，参加特服计划；税后年薪十万元人民
8、币 某某集团公司”透过这些见诸极端的纳贤信息，高级经理人员的薪酬体系可见不一般，不过这还不是全部，只不过是最具有吸引力的其中一部分。设计一份有效的吸引人的高级管理人员薪酬方案，显然是公司可能纳入贤才的第一步。高级经理人员是公司中最重要的员工，是公司的领导者，他们策划公司一切重要经营管理决策；他们直接作用于公司的经营方向和生产营销决策；他们的工作作风和领导风格对企业的工作氛围、人际关系有举足轻重的影响。更直观的例子，莫如艾柯夫离开自己一手创造的福特辉煌，投入克莱斯勒，不仅仅他自己，还有他的一些高级助手们也陆续离福特而入克莱斯勒。这变故导致的局面是福特的困顿和克莱斯勒的重生。当然此例中薪酬不是最主
9、要的致变因素，但莫要忘了薪酬毕竟是高层管理人员激励体系的一个重要手段，如果是在薪酬管理上出了问题，类似的变故又当如何呢？在市场经济的条件下，合理确定高级管理人员的工资和工资结构就有着深远的意义。而如何确定高级管理人员的薪酬，使薪酬激励效果达到最大化就应注意以下三点：可以通过把高级经理人员的奖励与股票价格的增长相联系的方式，使高级经理人员具有长期的投资式的战略眼光。通过把基本工资和短期奖金在核算成本和利益的基础上采用适当的体制加以确定。在规定的期间内高级管理者有按约定价格购买公司股票的权利，有资格获得优惠税收待遇的某些股票购买特权。 由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展，其行为重点是
10、风险性决策，这就要求他们大胆革新，富有开创精神，敢于对组织的成长发育负担必要的风险。因此对于高级管理人员来说，对其应以实施长期激励计划为主。长期激励计划使高级管理人员在计划组织领导决策时更加注重长期观念，以促进企业的长期发展和繁荣通过；同时在企业长期成功发展的基础上，通过为管理人员提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗。长期激励是吸引人才的常青树。沃尔玛零售帝国实行利润分享计划这些长期的激励措施，以共同利益为纽带将员工和公司联系在一起，使企业与全体员工形成了利益共同体，以“共同目标、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的利益共同体，二者“一荣俱荣、一损俱损”。沃尔玛公司激励管理启示我们，只要
11、我们善于利用一切激励手段激励员工：真诚的尊重他们，真切的关怀他们无论是物质的还是精神的，都能产生震撼的力量。多给员工生活事业上一份阳光，员工就会回报企业一个辉煌灿烂的今天和明天!山姆在沃尔玛成功的法则中总结到；与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当做合伙人，最终你们将创造出超出想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。利润分享计划是沃尔玛的员工，紧紧的凝聚在一起，长期激励着他们对公司持有坚定的信念，与公司团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献和它们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌。这
12、一切，归功于山姆的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。这一系列活动收到了良好的效果。山姆发现，利润分享和雇员购股福利激励制的建立，是公司在该行业以及所在地区中具有了竞争力公司以此长期吸引和留住了人才而对于沃尔玛的员工来说，他们由于信任公司而推动它沿着正确的方向发展，自己也在收入和其他方面获得了好处。双方的“合作”使沃尔玛的事业如日中天。中层管理者薪酬激励： 他们直接的承担着最基层的生产或者经营业务，完全没有脱离开“第一线”。他们还肩负着一般生产或经营业务以外的工作任务，他们带领着有一定规模的小组，是这个小组的成员，并是这个小组的最直接的基层“管理者”。这些中层管理者在直观上像部队里的军士班
13、长，像中学的老师兼班主任，在企业组织中，他们在生产车间担任班组长。他们的薪酬管理的关键在于界定业务薪资以外，根据他们的管理活动和管理工作创造的效益支付合理的报酬。无论是基本薪资或是待遇、奖级和红利，都应于他们的晋升联系起来。马斯洛需要层次论的启示在于，组织在构建薪酬体系时，应该是基于分析的基础上设计的。设计时应关注薪酬只是满足员工需要的一种有效因素，其余的还需要通过其他报酬因素加以满足。 销售人员的薪酬激励：销售人员的工作时间相对自由，较富有弹性，因此不能用硬性的时间指标来考核他们。工作绩效可以以量化的指标来进行考核。比起管理人员、技术人员来说考核相对容易。比如，销售数量、销售额、回款率、销售
14、费用等都可以用数字的形式表示出来销售人员的个人努力固然对销售业绩的好坏有重要的影响但销售业绩还受到整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性、企业营销战略的配合等诸多因素的影响。对于销售人员的工作的特殊性，因此要对其进行有效的激励计划，以推动其为实现企业目标而努力。对销售人员的实施的激励计划主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制。佣金制佣金制是指直接根据销售额的一定比例来确定销售人员的报酬，是根据业绩来确定报酬的典型，销售量多的员工可以得到较高的薪酬。这种制度将收入与绩效与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的而且由于销售单位的成本与销售额之间有一定的比例关系，因此，可以降低销售成本。纯基本工资制能有效的避免一些销售人员因自身能力不能很好的提高而影响收入的风险，从而增强其工作的稳定性。基本工资加佣金制这种制度是销售人员领取某一数额的基本工资，然后按照其工作的业绩来提取佣金。它既可以保证销售人员有其基本工资的收入，解决了纯佣金制下的销售人员因收入不稳定而出现的生活的不安定对组织的归属感欠佳等问题。基本工资加奖金制这种制度也是销售人员的领取某一数额的基本工资，然后按照工作的业绩领取奖金。通
