《第6章 设计商业模式 张玉利,创业管理 ,第 四版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第6章 设计商业模式 张玉利,创业管理 ,第 四版（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第6章 设计商业模式,【核心问题】 为什么商业模式非常重要？ 商业模式的基本问题是什么？ 商业模式的核心逻辑是什么？ 商业模式包括哪些关键要素？ 如何在模仿中设计商业模式？ 如何在竞争中设计商业模式？ 如何根据实际调整商业模式？,【学习目的】 了解商业模式的内涵与逻辑 熟悉商业模式的核心构成要素 掌握商业模式的设计方法 体验商业模式的设计过程 分析商业模式设计中的关键假设,1,【引例】Uber帝国的商业模式,Uber是一家按需交通服务企业，他们在全世界的范围内掀起了一场革命，彻底改变了出租车行业。该公司独特的商业模式，让每一个用户只需要点击一下手机就能够找到一辆出租车，车辆会在最短的时间内到达
2、用户的所在地点，并且将用户送至他们想去的地方。 早前的时候，人们要想打车，就必须站在街上，而且还要做到“眼快手快腿快”。这种打车的方式造成了不方便，这种问题困扰着每一个有打车需求的人。究其根本，是出租车数量过少，而且出租车公司定价过高。 除此之外，还有另一个问题更加让人难以忍受：那就是在一些高峰时间段，例如上下班时段，在马路上找到空车基本就是一件不可能的事情。 Uber看到了这个“打车难”的问题，并且希望用技术手段来解决这个问题，于是他们开发了一个移动端应用让人们可以在手机上就完成整个打车操作。这个应用迅速在用户之间得到了普及，继而在出租车行业中掀起了一场革命。Uber的应用与2010年正式上
3、线，由于很好的解决了人们所面临的问题，也在极短的时间内完成了传播。,2,【引例】Uber帝国的商业模式,Uber应用使用中的4个步骤 第一步（叫车）：Uber商业模式中的第一个步骤，其根本就是创造需求。人们在智能手机中安装他们的应用，这个应用可以让他们实现即刻叫车操作，也可以让他们提交其他时间的用车需求。 第二步（配对）：当用车请求创建成功之后，你的个人信息和用车信息会以通知的形式发送给离你最近的司机。司机有权接受或者拒绝订单。如果司机拒绝接单，那么这个通知则会发送给处于同一区域的另一位司机，直到有人接单为止。 第三步（乘车）：当有司机接单之后，用户可以查看司机信息，以及司机的行驶路径，除此之
4、外还可以查看司机预计抵达时间。用户上车之后，应用中的计价器就会自动开始工作，在用户端的应用中，用户还可以查看车辆全程的行驶路径。而在乘车的过程中，司机的职责则是对乘车人保持友好的态度，并且为乘车人提供舒适的乘车体验。 第四步（支付与评分）：在将乘车人送达目的地之后，乘车人除了需要支付车费之外，还可以对司机的服务进行评分。这个评分系统是Uber商业模式中非常重要的一环，因为它可以让用户在打车之前对司机的服务有所了解，并且在乘车人和司机之间建立信任。,3,【引例】Uber帝国的商业模式,Uber不仅仅是在出租车行业内掀起了一场革命，而且还建立起了一种全新的商业模式，这个模式可以让企业接触到本地的消
5、费者。 很多后来的初创企业都在复制Uber的商业模式，而且他们中很多企业还对这种商业模式进行了发展。凭借这种商业模式，无数创业者已经在许多垂直领域中都建立起了成功的初创企业。,4,6.1 商业模式的基本概念,商业模式的不同定义,5,6.1 商业模式的基本概念,从商业模式要解决的问题的视角理解商业模式，涉及三个基本问题： 如何为顾客创造价值？ 如何为企业创造价值？ 如何将价值在企业和客户之间进行传递？,如何为顾客创造价值？ 即顾客的价值主张问题，是在一个既定价格上向其顾客提供能够帮助其完成任务的产品或服务。,如何为企业创造价值？ 企业的价值主张问题，是在为顾客提供价值的同时又如何为自己创造价值。
6、,如何将价值在企业和顾客之间传递？ 为顾客和企业都设计了良好的价值，这种价值如何进行传递呢？ 从逻辑上讲，只有拥有了独特的顾客价值主张和企业价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。,商业模式是企业创造价值的核心逻辑。 商业模式的这一逻辑性主要表现在层层递进的三个方面：,价值发现,价值匹配,价值获取,10,价值发现： 明确价值创造的来源。 价值匹配 明确合作伙伴，实现价值创造。 价值获取 制定竞争策略，占有创新价值。,6.2 商业模式的设计框架,要很好地回答商业模式涉及的三个基本问题：价值创造、价值获取和价值传递，可以将商业模式分为9个关键要素： 客户细分 价值主张 渠道通路 客户关
7、系 收入来源 核心资源 关键业务 重要伙伴 成本结构,12,顾客细分 用来描述想要接触和服务的不同人群或组织。主要回答以下问题： 我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的顾客？,价值主张 用来描绘为特定顾客细分创造价值的系列产品和服务，主要回答以下问题： 我们该向顾客传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的顾客解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些顾客需求？ 我们正在提供给顾客细分群体哪些系列的产品和服务?,渠道通道 用来描绘如何沟通接触顾客细分而传递价值主张，主要回答以下问题： 通过哪些渠道可以接触我们的顾客细分群体？ 我们如何接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好
8、？ 如何把我们的渠道与顾客的例行程序进行整合？,顾客关系 用来描绘与特定顾客细分群体建立的关系类型，主要回答以下问题： 我们每个顾客细分群体希望我们与建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？,收入来源 用来描绘从每个顾客群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本），主要回答以下问题： 什么样的价值能让顾客愿意付费？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？,核心资源 用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素，主要回答以下问题： 我们的价值主张需要什么样的核
9、心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的顾客关系需要什么样的核心资源？ 我们的收入来源需要什么样的核心资源？,关键业务 用来描绘为了确保其商业模式可行，必须做的最重要的事情，主要回答以下问题： 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通道需要哪些关键业务？ 我们的顾客关系需要哪些关键业务？ 我们的收入来源需要哪些关键业务？,重要合作 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络，主要回答以下问题： 谁是我们的重要伙伴？ 谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？,成本结构 商业模式运转所引发的所有成本，主要回答以下问题： 什么
10、是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？,商业模式的设计框架,22,商业模式设计的一般过程,分析并确定目标顾客 描述顾客的轮廓 详细列出顾客的问题 确认并厘清重要问题 调查市场,商业模式设计的一般过程,定义并检验价值主张 真实性 可行性 与顾客关联性,商业模式设计的一般过程,设计营收模式 设计关键流程与资源 关键活动 关键资源 关键伙伴,6.3 在模仿与竞争中设计商业模式,模仿其他企业的商业模式的方法 全盘复制 借鉴提升 引用创新点 延伸扩展 逆向思维,26,在竞争中设计商业模式 强化自身的良性循环 削弱竞争对手的良性循环 变竞争为互补,27,在试错中
11、调整商业模式设计 商业模式创造过程无非是科学方法在管理上的应用从一个假设开始，在实施过程中检验，并在必要时加以修订。,28,商业模式与管理模式,商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造：不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。 管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要有能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。 商业模式设计必须先于管理模式设计，商业模式重构的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、人力资源等的转型之上。,本章要点,商业模式创造价值的
12、逻辑性主要表现在层层递进的三个方面：价值发现、价值匹配、价值获取。 任何新型的商业模式都不过是9个要素按不同逻辑的排列组合而已。每个人的定位、兴趣点和视角都不一样，向各个要素中添加的内容当然也就不一样，于是就有了不同的商业模式。 商业模式设计过程并不是线性的，可能经历各种反复。 即便你已经设计了一个独特的商业模式，也会面临其他企业的快速模仿并利用相似的商业模式与你开展竞争，因此在竞争中设计商业模式则显得极为重要。 商业模式的成功往往有赖于创业者是否有能力在模式实施中对其进行调整，甚或进行全面改革。,30,本章思考题,1商业模式所要解决的核心问题是什么？ 2商业模式的逻辑性是什么？ 3商业模式的关键构成要素是什么？ 4商业模式的要素如何配置为一个系统？ 5如何通过模仿设计商业模式？ 6如何通过竞争设计商业模式？ 7如何在试错的过程中调整商业模式？ 8如何理解商业模式与管理模式？ 9读完本章，你认为企业有了好的商业模式就可以成功吗？,31,本章学习心得,32,
