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1、利丰集团-全球价值链配置此案例被S.S乔治为ICFAI中心作为管理研究准备。在互联网可能要消除中间商的时代，一个中间商，一个古老的亚洲贸易有限公司成为不可缺少的。-福布斯上的文章这样评价我们实现了一种新的增值模式，以前从未见过的真正意义上的全球产品交付，我们扯断价值链并将每一步优化，达到了全球化。 -利丰集团主席冯国经2000，6加强其堡垒在2004年1月，利丰集团，一个设在香港的全球消费商品交易的巨人，宣布在上海成立全资子公司利丰贸易，该公司获得由中华人民共和国商务部颁发的出口许可证。上海利丰贸易是第一个在中国有直接出口权利的外资贸易公司。这个公司被授权向全球客户直接出口中国原料货物和进口在
2、中国制造的原材料。直到那时利丰来自中国的出口是依赖它的中国合作伙伴。根据冯国纶,董事总经理,许可集团公司在中国从许多交易限制中解放出来。它将加强公司的竞争力和在全球市场的份额。冯国纶说，随着利丰有能力直接从中国出口产品给我们的全球客户，利丰能够提供更加完整的供应链服务。中国在2001年加入WTO后，利丰成为世界上最大的出口国低频纺织和服装。国家也巩固了地位作为一种世界上最大和增长最快的生产的经济体, 根据美国国际纺织品协会的统计，从中国到美国出口的纺织品和服装从2001年的6.5亿美元到在2003年11.6亿美元增加了一倍。随着世贸组织成员之间提出的出口限额从2005年1月开始将被淘汰，限制的
3、放开使得出口数量进一步增长直逼美国。就此而论，分析家认为，从它站在新的许可证效益上看，明显的利丰是世界上对美国最大的主要的纺织品出口贸易商。公司在纺织生产和出口被置于大陆的领导地位，作为这个国家最大的制造业中心,它每年发源超过20亿美元价值的产品。利丰在中国有十六个办事处,到2007年将有36个办事处。不利之处是,早在2004年，利丰面临许多的挑战,例如放缓其总体收入和净利润增长，过度依赖美国市场，在欧洲市场收入下降的份额，从收入快速增长的亚洲市场获得微不足道的增长。背景说明利丰的历史可以追溯到1900年代早期,是香港最古老的贸易公司。公司由冯柏燎先生和李道明先生1906年在广州成立的,是第一
4、个属于中国的出口公司。那时在中国的贸易被外国商品房控制。利丰开始运作主要出口瓷器和丝绸到美国，后来扩大产品种类包括竹子、玉石、象牙、陶瓷、烟火和手工艺品。 在20世纪早期,因为美国买主不懂汉语和中国卖家不懂英语,谁能讲两种语言的商人变成必不可少的买方与卖方之间的中间人。因此,利丰从每一个出口交易赚取手续费高达15%。利丰在1937年在香港正式成立一家有限公司。 20世纪40年代初第二次世界大战期间中断交易,迫使利丰停止交易了好几年。在1942年，冯先生去世了。战争结束之后不久,李道明,他是不参与业务的合作伙伴，退休并将股份卖给了冯家。与此,冯家成为了利丰唯一的所有者。 在1949年,冯先生的儿
5、子,冯汉柱重新在英国人控制下的香港启动交易运作。冯汉柱曾经协助领导利丰进入新时代。贸易业务收获动力，在香港20年代中期难民涌入的驱使下,中国进入一个制造业的经济转变,-出口劳动密集型行业的消费产品。利丰开始出口消费用品如服装、电子、塑料花,玩具,很快就成为香港的最大出口商。 到上世纪70年代早期, 由于来自其他制造业经济体的激烈竞争,在亚洲如台湾和新加坡，在香港交易业务开始斗争。交易的利润也明显下降3%,买家和卖家成为舒适的处理直接与对方,除掉中介商了。 在这种情况下，冯汉柱叫他的儿子冯国经和冯国纶从美国回来。冯国经在哈佛商学院教学，冯国纶也在哈佛商学院刚刚完成他的工商管理硕士(MBA)学业。
6、尽管他们的朋友警告十年内贸易将会灭绝,兄弟俩还是回到香港加入他们的家族企业。 冯国经和冯国纶努力工作，以现代化手段重建利丰，将利丰变成一个结构良好的组织、各级专业的管理。1973年,公司上市,是在香港联合交易所上市。利丰的首次公开发行的记录是超额认购113 倍，一直保持了十四年的记录。 随着中国经济的开放，在1979年,许多香港的制造商重新向中国的南方安置他们的工厂,这是由于更有效的低成本劳动力。不发达的亚洲国家的快速工业化拓宽了供应来源的选择。利丰意识到对于贸易业务有大的潜能。为了受益,公司在20世纪80年代在亚洲地区，如台湾、新加坡、韩国成立了一个局域网的采购办事处。它成为一个主要在亚洲地
7、区的贸易公司。 在1989年，随着贸易范围的进一步增长，冯国经和冯国纶意识到急剧变化，需要维护公司的生意。由于这个原因，利丰再次成立了一个私有公司，在香港最早的一种管理收购。当时公司改制为一体的多元化集团，以出口贸易和零售为核心业务。在1992年，该公司的出口贸易业务,Pvt有限公司,又重新在香港证券交易所上市。随着利丰业务的扩张，利丰明白采购不能再被限制在少数国家,而是需要一个巨大的采购办事处网络来维持贸易业务。这样，公司在全世界范围内建立采购办公室，大部分分布在主要市场，比如美国和欧洲。利丰也参加了通过收购来加强其采购、配送、分销网络、扩大产品线和客户网络。利丰追求活跃的信息技术和互联网的
8、策略，以提高内部及外部交流的效率和效益。到19世纪末20世纪初,利丰集团是全球领先的贸易公司,有超过95%的收入来自北美和欧洲。其余的来自东亚和南半球。在2002财年，北美和欧洲各占集团总收入的76%和19%，东亚和南半球各占3%和2%。 集团的主要产品部分：软硬商品，而软商品包括服装，硬商品由产品线构成，如时尚配饰,鞋类,礼品和家具。集团主要的收入是软商品的贡献。在2002年，这部分占到利丰总收入的68%。而硬商品占32%。在2002年，出口贸易仍然是利丰的主要业务。但是也通过私营公司运营零售和分销业务。零售业务在中国和亚洲市场被限制，作为区域许可经营者,世界上最大的美国玩具产品链.也被香港
9、的Circle K的连锁便利商店特许经营。分销业务在中国和亚洲地区被限制，利丰也参与其他业务，比如风险投资，控股投资和房地产投资。 在2002财年，利丰登记的收入373亿港币，在2001年是329.4亿港币，增长了13%。公司在2002年净利润10.8亿港币创了记录，2001年7.82亿港币，增长了38%。公司的最大客户是美国的科尔百货连锁店,占了利丰2002年总收入的近13%。另外主要的客户包括林芳玫&惠誉,安泰勒,迪士尼,美国鹰Outfitters,猜猜看,劳拉阿什利牛仔裤,利维斯和公司，锐步有限公司,华纳兄弟。到那时，利丰成功的将自己置于全世界最重要的采购公司，利丰公司成功的在40个国家
10、建立了68个办事处，雇佣了超过4500职员。在2002年，据报道，利丰是香港最专业运营的公司之一。公司承诺极高水平的公司管制守则，赢得了许多奖项和赞誉。利丰被命名为香港最好的公司之一，被欧元杂志列为2002亚洲最好的公司。同年，利丰被认为是2002最佳管理的公司，同时被亚洲财富杂志称为最专注公司治理结构的公司。 分析家认为利丰集团的发展与成功归功于具有远见卓识的领导和管理能力的冯国经和冯国纶。从20世界70年代，这两人曾带领利丰根据外部环境的变化通过一系列的转变。利丰进入全球出口贸易公司的主要因素是集中聚焦有效的客户供应链管理, 利用IT、互联网和全球扩张战略的一个独特的以客户为中心的组织结构
11、。管理全球供应链利丰进入供应链管理发生在三个阶段，经历了全球零售行业、客户和零售商的喜好和20世纪70年代整个亚洲的经济趋势的显著 变化。第一阶段（1970-1978年期间）利丰作为一个区域采购代理。通过在地理上能到达的新加坡、韩国和台湾等国家和地区建立采购办事处来扩张。在亚洲地区的顾客对利丰有了认识和认知。这是因为许多大的厂家如果需要，仅在香港就能经营他们自己的采购。买家处理整个地区复杂得多,并且买家没有必要的资源。在一次采访中,哈佛商业评论评价了从该地区采购的复杂性，,冯国纶表示,由于在纺织工业适用全球贸易配额，在香港配额已被用完了,那么没有耗尽的配额在哪里，利丰为顾客提供一个完整的一揽子
12、产品打包。第二阶段（1979-1982年）利丰从一个采购代理发展成一个生产过程的交付者和管理者。当一个顾客提出一种产品,然后给公司规格看颜色和产品质量,公司就对该产品制定一套详尽的制造程序。换句话说，这个公司为顾客和特殊的时尚季节，创造了一个完整的制造程序 。这个程序包括所有的任务，从指定的产品组合到安排制造时间和交付时间。利丰给工厂下计划，监控制造程序，并确认质量和及时交付。这个战略对利丰很有效。然而，在20世纪80年代，带来了一个新的挑战。这导致演变到第三阶段（1983年到现在）。在亚洲的其他国家，如韩国、台湾和泰国劳动密集型制造业中心应运而生了，而香港在制造业还是一个昂贵的没有竞争的地方
13、。利丰公司很快充分利用中国经济被放开，将劳动密集型的部分生产移动到中国的南方。分散生产 利丰用分散生产打破部分价值链，公司提出所有的高端增值活动，都在香港进行，如设计、质量控制等，像制造这种低端的外购活动，尽可能的设在世界各地。因为每一份订单，公司聚焦与定制供应链来满足顾客的特殊需要。例如，当利丰得到一份晶体管收音机的订单，制造很小的装备，盛满所有的必需的组件运到中国装配。装配好的收音机再运回香港做最后的测验和检查。同样的，完成一个小布娃娃的订单，利丰在香港设计，用最先进的机械生产娃娃的模具。然后将模具运到中国，注射成塑料模具，手指被描绘，衣服被裁减，娃娃被装配。在中国像这样的劳动密集型竞争后
14、，娃娃被运回香港测验、检查、包装、运输和分销等。价值链的前端和后端都在香港办妥了，中间的部分在中国完成。一旦利丰熟悉了分散生产的利益并在其中获得了经验，公司就在中国南方扩张他的网络。接着利丰进入内陆，那里工资更低。到90年代后期，利丰也开始寻找其他的劳动密集型和中国以外的潜在的供应资源，并建立了一个强壮的全球供应商网络。不久，分散生产的观念传遍了香港的其他公司，引导了香港从制造经济转向服务型经济。到1997年，香港84%的国民生产总值来源于服务。同时，由于成熟市场，激烈的竞争和变化的消费趋势，西方国家的许多公司被迫外包，他们不仅外包制造，而且整个的供应链管理的收获时间和成本效益也外包。利丰以其
15、广泛的采购网络,由一个生产程序的交付者，成为西方公司寻找供应链优化配置管理的潜在管理者。利丰在组织架构中，描述供应链管理为软处理3美元那是说，如果离开中国的工厂的价格是1美元，在零售货架上是4美元。公司意识到很少有公司能像利丰耗尽所有的可能的方式，进一步的降低生产成本。遍布分销渠道比削减成本更容易-为这3美元。利丰对于分散生产采取进一步的技术研究，仔细剖析完整的价值链，并优化价值链的每一步，从产品设计到开发，原材料采购，生产制造计划，进行质量保证，工厂检查，管理生产和物流出口，及时交付，遵守进出口配额限制，买方和卖方分别产生的国家，利丰通过连接和协调供应链的各个环节变成更广泛的中间商。通过为顾客交付更好的产品-较好的价格空间，使利丰的服务更有价值全球供应网络当利丰从顾客那里得到一个订单，他通过全球供应网络找到对这个定制产品的合适的生产厂和有吸引力的组合的质量及成本。公司基于各种因素比如劳动力成本、质量、贸易壁垒、运输成本等等，打散供应链，分散不同的产品程序到不同的国家生产。公司协调价值链中的所有的程序，管理物流和安排给顾客发送已经完成的订单。利丰也在进口国确保供应商符合有关规则和规定的环保标准,童工等等。例如，当利丰从利维斯服装收到一个订单时，利维斯, 在美国一家著名
