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1、第八章 组织变革与发展,学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1解释组织变革的作用与目标； 2描述未来组织的特征； 3阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5说明组织变革的内容。,导引案例：长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。
2、”,经理人“集体空降”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。,知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，
3、经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。,赵勇谋划放权,外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。,据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹
4、董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。,危机与反思,这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。 长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。
5、由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明,年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。 在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。,新操盘思路,此次变革后，长虹空调将更加
6、灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。 迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。,为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。 长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。,第一节 组
7、织变革与组织发展概述,一、组织变革的概念、作用和目标 （一）组织变革的概念 变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。 所谓组织变革是指组织管理人员主动 对组织的原有状态进行改变，以适应外部 环境变化，更好地实现组织目标的活动。,达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。 变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”,1.组织目标更明确 2.组织任务更加明确 3.组织完成任务的方法更加明确 4.组织机构的管理效率提高 5.组织做出的决策更加合理、更加准确 6.组织更具有稳定性和适
8、应性 7.组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息 传递更加准确 8.组织的自我更新能力增加,（二）组织变革的作用,（三）组织变革的目标 1.提高变革的目的是促进组织的发展 2.提高组织的工作绩效 3.承担更多的社会责任,（一）组织发展的概念 组织发展的指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 （二）未来组织的特征 1.高速度 2.组织扁平化 3.组织运行柔性化 4.组织协作团队化 5.组织管理人本化 6.学习型组织,二、组织发展的概念与未来组织的特征,第二节 组织变革的动力与阻力,一、组织变革的动力 （一）组织内部力量 影响组织变革的因素主要有； 1.管理技术条件的改变 2.管理人员的调整与
9、管理水平的提高 3.组织运行政策与目标的改变 4.组织规模的扩张与业务的迅速发展 5.组织内部运行机制的优化 6.组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化,1.科学技术的进步 2.国家法律、法规的颁布与修订 3.国家宏观经济调控手段的改变 4.国家产业政策的调整与产业结构的优化 5.国内外经济形势的变化 6.国内政治形势及政治制度的变化 7.国际外交形势及本国外交政策的变化 8.国内外市场需求的变化与市场竞争激烈 程度的加剧,（二）组织外部力量,（一）组织变革的阻力 组织变革的阻力一般来自以下几个方面 1.组织的惯性 2.组织的保守倾向 3.既得利益者的反对 4.变革风险 5.对组织变革缺乏有
10、效的保护,二、组织变革的阻力及其减小方法,1.让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出的 2.设法使变革方案得到高层管理者的权力支持 3.使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担 4.使变革计划所依据的价值观念是理性准则为参与变革者所熟悉和理解,（二）减小组织变革的方法,5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣 6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁 7.让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。 8.让参与者一对一地决定变革计划,9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不
11、必要的恐惧 10、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作 11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持 12、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。,第三节 组织变革的内容和程序,一、组织变革的内容 （一）结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变,（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力. （三）
12、人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容。,斯蒂芬.P.罗宾斯:,结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度,技术 工作过程 工作方法 设备,人员 态度 期望 认知 行为,+,+,二、组织变革的程序 1、确定变革的问题 （1）组织决策效率低或经常做出错误的决策 （2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵 或失真 （3）组织机能失效 （4）组织缺乏创新，没有活力,2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8
13、、反馈,复习思考题,1什么是组织变革？它对组织有什么作用？组织变革的目标是什么？ 2什么是组织发展？未来组织具有哪些特征？ 3组织变革的动力来自哪些方面？它们将对组织变革产生怎样的影响？ 4组织变革的阻力有哪些？你认为应如何减少这些阻力？这些阻力能完全排除吗？,李华刚的组织变革经历,李华刚的第一次失败变革 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,李华刚上任后的改革：,第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建
14、立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。,李华刚遇到的阻力：,正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司,李华刚的成功变革：,1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货
15、； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭,李华刚的变革步骤：,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。,（三）减少变革阻力的方法,让有关人员参与变革计划 设法使变革方案得到高层管理者的支持 使参与变革者认为变革将减少他们的负担 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁,让变革者参与组织诊断 让参与变革者一对一地决定变革计划 使变革者与反对者增进交流 做好变革的宣传与解释工作 使参与变革者之间相互接受和信任 公开地讨论变革计划,
