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1、以简驭繁的智慧几年前一个初春,当我在缅因州泛独木舟的时候,目击了一件意外的悲剧。我们碰到了一个小水坝,于是把舟拖上岸,绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻人,却决定以橡皮筏冲下水坝,不料皮筏翻了,他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远,无法救他,只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流,没命地向下游划动。他挣扎了好几分钟,然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中,几秒过后,在下游十码的地方浮出来。在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的,水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。讽刺的是,杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”(counterintuitive)。如果他顺着回流潜下,他应
2、该还可保住性命。 复杂中的单纯之美 这个悲剧故事与前面所说啤酒游戏和军备竞赛一般,点出了系统思考的精义:我们常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构,可把自己从以前看不见的力量中解脱出来,进而拥有熟练运用和改变它们的能力。 系统思考这门刚发展出来的新领域中,最重要、最有用的洞察力,是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”(archetype,系统的基础模型)是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现,各类管理问题有其共通性,有经验的管理者在直觉上都知道这点。 如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词,那么系统基模则类似基本
3、句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和一再出现的情节,加上不同的人物与场景,便可以改写成不同的故事,少数几个系统基模可涵盖大部分的管理问题。 系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美,当我们学会辨识更多的基模,在面对困难的挑战时,就可看出更多隐藏的杠杆解,并能更有系统地将其说明给别人了解。当我们懂得愈多系统基模,愈有助于解决一个困扰已久的问题过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识,因为这些相同的基模在生物学、心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。 因为它们十分微妙,因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出
4、现的时候,你往往看不见它们,甚至感觉不到它们的存在。你有时会产生一种第六感,告诉自己说:“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象,但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明的语言,使我们能更清楚地解释及说明复杂现象及其解决之道,而非简单地说一句:“凭我的直觉判断的嘛!” 熟习系统基模是组织开始将系统观点应用于实务的第一步c光是强调要有长远深广的观点是不够的,领会基本的系统法则或是看出某一问题背后的结构(或许经由顾问的协助)也是不够的。这样或许能暂时解决问题,但是改变不了最初产生问题的思考模式。对学习型组织而言,只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分,系统思考才会
5、发挥巨大的功效,使我们看清行动将如何产生一连串的结果,尤其是我们想要创造的结果。 系统基模的目的是重新调整我们的认知,以使我们更能看出结构的运作,和看到结构中的杠杆点。现在研究者已经找出大约十二个系统基模,我们将在这一本书中介绍和使用其中的九个(本章附录是这些基模的摘要)。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模,这两个基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。 基模一:“成长上限” (Limits To Growth) 定义 增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈,然而大多数的成长之所以停止,却不是因为达到了真正的极限。这是由于,增强环路固然产生快速的成长
6、,却常在不知不觉中,触动一个抑制成长的调节环路开始运作,而使成长减缓、停顿,甚或下滑。 管理方针 此时不要尝试去推动成长,而要除掉限制成长的因素。 在什么地方可以发现它 当遇到“成长上限”时,事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。 许多成长的情况会碰到上限。农民以增加施肥来提高收获,但当农作物成长超过当地雨量所能滋养的上限时,则成长停止。快速节食起初减掉几磅肉,但后来因抑制过度,失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力;然而最后增加的压力与疲惫,使我们的工作速度与品质下滑,反而抵消了所付出的时数。 有一次在我们的讲习会中,一位女士对成长上限有绝佳的比喻:“那就
7、像谈恋爱一样。邂逅之初,感觉很棒,因此你们花更多的时间在一起,沉浸在两情相悦的感觉中。你们一有余暇就在一起,然后你们彼此更加了解。渐渐的,他未必应允你每次的邀约,却恢复跟他的死党每隔一晚打一次保龄球。同时他也开始发现你个性上的缺点,例如爱吃醋、脾气不好,或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深,了解对方的缺点后,情感成长终于停止,就像所有情况都会遇到成长上限一般。” 结构 任何“成长上限”的个案,都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后,最后碰上一个抑制成长的调节环路,改善的速率因而慢下来,或甚至终于停止(图61)。 成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技
8、企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长,收入随之成长,使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加;最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上,使他们花在工程研发上的时间较原先为少,结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降(图62)。 阅读任何成长上限结构图形时,要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走,并提醒自己,新产品的成长能够产生营业收入,用来再投资,产生更多的新产品。然而,到了某一点,力量将移转。譬如上面的例子,研发预算的成长,使得产品种类和企业组织更复杂,超过资深工程师管理能力的所能胜任,不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。
9、一段时间之后(滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定),新产品的推出和整体成长都慢下来。 另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中,例如法律顾问公司,当它规模小的时候成长很迅速,提供很好的晋升机会,士气高昂,有才能的成员受到高度的激励,期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候,它的成长慢了下来。或许只因它的市场利基开始饱和,或已经达到一个规模,创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来,等于晋升的机会减少,资浅的成员之间互争,整个士气下降。“成长上限”的结构如图63所示。 成长的速度可能大幅减缓,最后使增强环路朝反方向运行,企业可能因而丧失其
10、市场优势,公司士气也因而下降(图64)。 “成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司,尽管最初有一些进展,最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题,所以在一开始时形成推广的热潮;但是当品管圈愈来愈成功,它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系,因而破坏工会领袖对工人的影响力,于是暗中破坏品管圈活动,宣称工人的理智已被管理者操纵:“要小心!如果你持续支持他们降低生产线成本的策略,下一个走路的就是你。”(图65) 另一方面,管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们
11、虽参加了品管圈活动,但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意,但是并未加以履行(图66)。 于是品管圈活动并未稳定地成长,活动热了一阵后,便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈,人们愈觉得受到威胁,并采取消极的态度。 你也可以看到“及时交货(just in time)库存系统有类似的结构(图67)。及时交货库存系统的运作,要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善,使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持,然而后来原料供应商往往要求成为独家供应商,以弥补风险,如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺或中断,向不同的原料供应商发出多重订
12、单,以确保零件的供应,制造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。 一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主要客户,原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件,然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统,愈觉察到两方所冒的风险。因而,双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险,结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。 如何寻找杠杆解 大多数人遇到成长上限时,会尝试更努力向前推进,希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时,你会变得更勤于监督自己的行为;在人际关系有问题时,你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通;在员工不满意时以擢升职
13、位或加薪来取悦他们;如果新产品的销售减缓,则开始创新产品,或提倡品管圈,来弥补产品滞销的问题。 这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善,因此想要以相同的方式做得更多,因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来,你会更加努力地去改善。但渐渐的,你愈是用力推动你所熟悉的做法,调节环路的反作用愈是强烈,使你的努力愈是徒劳无功。到了最后,最常有的反应是放弃他们原来的目标。 但是还有另一个处理成长上限的方式,在这种情况中,杠杆解都在调节环路,而不是增强环路。因此要改变系统的行为,你必须辨认和改变限制因素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择;对企业而言,或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要
14、达到你的理想体重,只有控制饮食或许是不够的,你需要加快身体新陈代谢的速度,可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚,需先放弃“完美伴侣”的想法,因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续改善。当一家专业公司步入成熟期,维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度;要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候,维持有效的产品发展流程,需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担:有些公司采用分权的办法,有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管(这是很不容易的工作),有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。 品管圈
15、的成功植基于劳资关系更广泛的改变,尤其必须审慎地重新分配控制权,以消除工会与管理者的疑虑。同样的,成功的及时交货库存系统必须在符合顾客需求、稳定生产速度,与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的,可以克服在传统的目标背后,维持多个供应来源与多个客户的那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑:品管困失败是由于有人捣乱,或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。 但是成长上限仍有另一个重要的概念:“上限”之外仍有“上限”,甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后,成长再度开始,但很快又会遭遇其他的限制来源,在某些情况下成长最后停止(如前面荷叶的故事)。值得注意的是,除去限制来延续成长的努力,实际上有可能是反效果的;预先估算“末日”来临的时间,并及早减缓成长的步调,或可防患未然,因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。 练习绘制“成长上限”基模 了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模,将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。 大多数人的生活中,